Alles hat seinen Preis und jedes seinen Award

Die Kulturschweiz feiert dieses Jahr das Zentenarium der Verleihung des ersten Nobelpreises für Literatur an einen Schweizer – an Carl Spitteler. Unser Kulturminister Alain Berset beehrte im Frühjahr den Festakt zu Spittelers Ehren in Liestal, wo im Dichter- und Stadtmuseum noch bis Ende Jahr eine sehenswerte Ausstellung über den Nobelpreisträger von 1919 zu sehen ist. Der Nobelpreis in allen seinen Sparten ist die Mutter aller Preise und hat entsprechend auch Nachahmer gefunden.

Preisende und Bepreiste

Was die von einer schwedischen resp. von einer norwegischen Stiftung vergebenen Nobelpreise auszeichnet, das sind die profilierten Fachjurys mit ihren Long- und Shortlists, die jeweilige starke Themenfokussierung, die hohen Preissummen, die breiten Medienechos und – meistens – der Netzwerkgedanke (im Fall der Nobelpreise z. B. über die Lindau Nobel Laureate Meetings). Nicht jeder Preis kann auf diese Stärken zählen. Letzthin war ich an der Übergabefeier eines internationalen Kulturpreises, vergeben von einem Stiftungsrat ohne Fachjury, und zwar in einer Länderrotation und zu wechselnden Sparten, dazu noch undotiert und im Rahmen einer sponsorfinanzierten Feier verliehen. So etwas kommt mir vor wie ein «ungedeckter Check».

Preise und Awards bieten den damit ausgezeichneten Personen oder Institutionen viel Prestige in der Öffentlichkeit und hohes Renommee innerhalb ihrer eigenen Disziplin (dies über den pekuniären Wert der Preissumme und zusätzliche geldwerte Leistungen hinaus). Auf diese Weise bilden Preise eine Art «Image-Währung» (die dann in Porträts auf Instituts-Websites oder auf Wikipedia aufgelistet und damit bilanziert werden). Wer Preise vergibt, der kann sich aber auch selbst im reflektieren Glanz der Ausgezeichneten sonnen. Dieser Image-Austausch von Preisenden auf Prämierte und wieder zurück ist ein ganz wichtiger Grund für die inflationäre Zunahme dieser Projekttypen: Heute hat ja fast alles und jedes seinen Preis oder seinen Award.

Preise ohne Wirkung sind nutzlos

Dabei können viele nicht ganz systematisch konzipierte Preise die Kriterien eines echten Projekts kaum erfüllen. Regula Wolf hat anlässlich des SwissFoundations-Symposiums Ende Mai den wirkungsorientierten Förderprozess dargelegt: Bedarfsanalyse > Definition der Wirkungsziele > Massnahmenentwicklung für die Veränderungsprozesse > Überprüfung der Wirkungslogik durch Evaluation > Anpassung nach Lernprozess. Wie viele Preise können sich auf derartige Prozesse berufen?

Zwei bedeutende Schweizer Preise von zwei Vergabestiftungen, die einen solchen strukturierten Förderprozess aufgebaut waren, sind in den letzten Jahren aufgegeben worden: der Binding Waldpreis und der Age Award. Der nach 30 Jahren eingestellte Preis der Sophie und Karl Binding Stiftung (1987 u.a. ausdrücklich zur Profilierung der damals wenig bekannten Basler Stiftung ins Leben gerufen) hatte seine Ziel erreicht: die Etablierung vorbildlicher, nachhaltiger Methoden zur Pflege und Bewirtschaftung unserer Wälder zu unterstützten. Der Award der Age Stiftung in Zürich, die sich für gutes Wohnen im Alter einsetzt, wurde nach zehn Jahren resp. nach fünf Verleihungen eingestellt, weil seine Wirkungsintentionen in der «Szene» missverständlich aufgefasst wurden: Die Stiftung betrachtete die von ihr ausgezeichneten Wohnbeispiele als beachtenswerte Exempel; die Umsetzer von Wohnprojekten für das Alter als Zielgruppen des Awards fassten diese als zu kopierende Modelle auf, die sich freilich nicht überall gleichermassen bewähren konnten.

Preise brauchen Öffentlichkeit

Kommunikation für Preise und Awards wäre ein langer eigener Beitrag wert, dient sie doch dazu, die Intentionen derartiger Auszeichnungen weit zu verbreiten. Aufwendungen für Preisverleihungen ohne mediales Echo oder ohne Response in der jeweiligen Fachschaft kommen einer Ressourcenverschleuderung gleich. Dann lieber gleich den ganzen finanziellen Einsatz in reine Projekte investieren.
Mit der Medienberichterstattung zu Preisen sprechen wir sowieso einen problematischen Punkt an. Die überbordende Zahl von Preisen, über die berichtet werden soll, überfordert das mediale Platzangebot bei weitem und hat schon längst dazu geführt, dass bestimmte Medien nur noch höchst selektiv über Preisverleihungen berichten. Der absolute Medienliebling unter den schweizerischen Preisen ist der seit 1972 vom Schweizer Heimatschutz ausgelobte Wakkerpreis, der am 29. Juni an die Stadt Langenthal verliehen wird.

Prize vs. Award

Preise und Awards sind begrifflich nicht streng voneinander zu trennen. Der englische, und für unsere Ohren deshalb modern klingende Ausdruck «Award» transportiert wohl auch etwas von Wettbewerb und Bewerbung und von objektiv Juriertem. Beim «Preis» hingegen schwingt etwas von «Vergaben» mit und vom Daumenrunter- oder -hochhalten des Preisgerichts. In den sozialen und in den übrigen Medien ist die Dauerpräsenz jedweder Awards auffällig. Unverkennbar ist auch die Absicht der jeweiligen «awarder», mittels lautstark inszenierter Auszeichnungen ihre eigene Branche oder eigene Unternehmung zu «hypen». Ohne laut Sprecher lässt sich im heutigen Gewusel der vielen Prizes und Awards kaum mehr Gehör finden, ausser vielleicht dieser Lautsprecher ist ein prominenter Laudator.

Literatur: Pionierhaft (und immer noch auf einsamer Flur) ist die Publikation von Georg von Schnurbein und Sara Stühlinger vom CEPS der Universität Basel aus dem Jahr 2010: «Ausgezeichnet! Preise, Awards und Auszeichnungen von Schweizer Stiftungen planen, gestalten und kommunizieren».

 

Fotografie: Vorder- und Rückseite der Nobelpreismedaille von Carl Spitteler, 1919
© Dichter- und Stadtmuseum Liestal

Compliance bei Stiftungen und Vereinen – Massnahmen für die Praxis | 4. Juli, Winterthur

Excellence in Compliance
“If you think compliance is expensive, try non compliance.” 

Stiftungen und Vereine sind im In- und Ausland Compliance-Risiken ausgesetzt und werden mit Compliance-Verstössen konfrontiert. Ein solcher Compliance-Verstoss kann zu Bussgeldern, persönlicher Haftung und enormen Reputationsschäden führen. Professionelle Compliance-Management-Systeme schützen das aufgebaute Vertrauen und erlauben, den Stiftungs- oder Vereinszweck weiter zu fördern.

An der von der ZHAW und StiftungSchweiz.ch organisierten Fachtagung, vermitteln renommierte Expertinnen und Experten und erfahrene Praktikern wertvolles Wissen über erfolgreiche präventive und reaktive Strategien zur Vermeidung von Compliance Risiken, wie z.B. Korruption.

Programm – 4. Juli 2019
9.00 – 17.00 Uhr, Winterthur

Themen und Referenten

I – UNTERSUCHUNG UND AUFARBEITUNG VON COMPLIANCE-VORFÄLLEN

  • Untersuchung und Aufarbeitung von Compliance-Vorfällen bei NPOs
    Rita Pikó, ZHAW School of Management and Law
  • Die Sicht der Finanzkontrolle – Erfahrungsbericht aus untersuchten Schweizer Stiftungen
    Eris-Serge Jeannet, Eidgenössische Finanzkontrolle
  • Risiken eines Reputationsverlustes – Erfahrungsbericht aus einem medienwirksam begleiteten Compliance-Vorfall
    Dirk Reinsberg, Oxfam Deutschland
  • Gelebte Compliance – Erfahrungsbericht einer global verlinkten Schweizer NGO
    Omer Güven, Save the Children Schweiz

II – MASSNAHMEN ZUR ERKENNUNG VON COMPLIANCE-VORFÄLLEN

  • Hinweisgebersysteme und der Gesetzentwurf zu Whistleblowing
    David Rüetschi, Bundesamt der Justiz
  •  Panel-Diskussion | Braucht es eine Ombudsstelle für NPOs in der Schweiz?
    Moderation: Rita Pikó, ZHAW School of Management and Law Peter Buss, StiftungSchweiz.ch
    François Geinoz, proFonds
    Lukas von Orelli, SwissFoundations
    David Rüetschi, Bundesamt für Justiz
    Bruno Studer, Helvetas Swiss Intercooperation

III – MASSNAHMEN ZUR VORBEUGUNG VON COMPLIANCE-VORFÄLLEN

  • Interne Kontrollsysteme für NPOs
    Markus Fivian, CREA Trust reg.
  • Sorgfaltsmassnahmen bei der Annahme von Spenden
    Christoph Degen, proFonds, Dachverband der gemeinnützigen Stiftungen der Schweiz
  • Abschluss der Tagung
    Reto Steiner, ZHAW School of Management and Law

Networking-Apéro

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Das Ende der Unbekümmertheit

Hilfswerke verfügen seit jeher über viel Rückhalt in der Gesellschaft. Aber sie riskieren aktuell, viel mehr als ihren guten Ruf zu verlieren. Fünf Massnahmen wie Hilfswerke fit für die Zukunft werden.

In der Schweiz häufen sich aktuell die Hiobsbotschaften von Nonprofit-Organisationen (NPO). Das «Hilfswerk der evangelischen Kirchen der Schweiz» (HEKS) musste 25 Stellen streichen und sucht das Heil in einer Fusion mit «Brot für alle». Die Stiftung «Terre des Hommes» berichtet ein unerwartetes Minus von 14 Mio. CHF in der aktuellen Jahresrechnung und streicht als Gegenmassnahme 60 Stellen und erwägt sogar einen Immobilienverkauf. Green Cross Schweiz entlässt die Geschäftsführerin, nachdem man gravierende Ungereimtheiten in der Bilanz festgestellt hat. Aber nicht nur finanziell und organisatorisch weht den NPO ein rauher Wind ins Gesicht. Im Asyl- und Flüchtlingswesen ist ORS Service AG zum grossen Player aufgestiegen, während traditionelle Akteure wie die Heilsarmee und Caritas Aufträge verlieren. Die Berichte über Menschenrechtsverletzungen von Partnern des WWF in Nepal oder der Skandal um verwerfliche Handlungen von Oxfam-Mitarbeitenden zeigen, dass NPO-Projekte unter genauer Beobachtung stehen.

Aus rechtlicher Betrachtung wurde schon vor Jahren ein Paradigmenwechsel verzogen, in dessen Folge Gesetze nicht mehr nach Rechtsformen, sondern nach Grössenordnungen differenziert werden. Dadurch unterstehen gerade grosse Hilfswerke oft den gleichen gesetzlichen Grundlagen wie Unternehmen, wo früher Ausnahmen möglich waren. Weiterhin führen neue internationale Regelungen wie beispielsweise das Submissionsgesetz zu weiterer Konkurrenz: Unternehmen und Hilfswerke aus dem In- und Ausland können sich um die gleichen öffentlichen Aufträge bemühen. Gleichzeitig werden internationale Fördertöpfe strenger reguliert. So hat die EU kürzlich bekannt gegeben, dass schweizerische Hilfswerke keinen Anspruch mehr auf Förderung im Bereich der humanitären Hilfe haben (ECHO). Auch die Direktion für Entwicklung und Zusammenarbeit (Deza) passt ihre Vergaberichtlinien an und will dadurch mehr Wettbewerb unter den Hilfswerken erzeugen.

All diese Entwicklungen belegen ein aktuelles Umfeld mit weniger Vertrauensvorschuss und mehr Konkurrenz. Die folgenden fünf Massnahmen können Hilfswerken helfen, auch in Zukunft ihre Mission erfolgreich zu erfüllen:

1. Vorstände und Stiftungsräte befähigen

Die Mitwirkung im Vorstand oder Stiftungsrat wird heute immer noch als Ehrenamt verstanden. Gerade auch staatliche Institutionen, allen voran die Steuerverwaltungen, halten an diesem Bild fest. Dabei ist Ehrenamtlichkeit nicht zwingend notwendig für eine wirksame Zweckerfüllung. Denn das Problem ist nicht die Frage der Honorierung, sondern mit welcher Einstellung ein solches Amt übernommen und ausgeführt wird. Hier besteht in vielen NPO ein Steigerungsbedarf. Vorstände und Stiftungsräte sollten als Teil der Organisation ihre eigene Leistungsfähigkeit überprüfen und notfalls verbessern. Dazu dienen Governance Self Assessments Tools, die eine strukturierte Auseinandersetzung mit den Aufgaben und der Struktur eines Leitungsgremiums ermöglichen.

2. Entwicklung von Finanzkompetenz

NPO erzielen ihre Erträge nicht aus Leistungen, sondern durch Beiträge von Spendern, Stiftungen, Unternehmen oder dem Staat. Dabei stehen Hilfswerken viele verschiedene Finanzierungsinstrumente offen, aber jedes kostet auch Ressourcen, Knowhow und erhöht den Kontrollaufwand. Hierfür sind fundierte Kenntnisse im Finanzmanagement wesentlich. Es geht um Fragen wie Finanzierungsmix, Liquiditätsplanung oder die Offenheit gegenüber neuen Geldgebern wie sozialen Investoren.

3. Eine Wirkungsorientierung implementieren

Viel zu lange wurde unter Wirkung nur die Messung von Projektergebnissen verstanden. Dementsprechend werden mit unzähligen und oftmals teuren Methoden einzelne Projekte evaluiert. Eine Bewertung der Gesamtwirkung einer Organisation findet jedoch kaum statt. Diese beginnt bei einer strategischen Auseinandersetzung mit Wirkung im Vorstand, aus der eine entsprechende Umsetzung folgt. Darauf folgt eine Evaluation und aus den Ergebnissen müssen Schlüsse für die Zukunft gezogen werden.

4. Transparenz und Ehrlichkeit in der Berichterstattung

In der Schweiz besteht dank FER 21 und Zewo-Gütesiegel ein international hoher Standard, was die Finanzberichterstattung von Hilfswerken betrifft. Leider sind dies nur wenige Hundert von weit über 90’000 NPO im Land. Gerade aber im Zusammenhang mit der Wirkungsorientierung und der kritischen Haltung der Öffentlichkeit reicht buchhalterische Transparenz allein nicht mehr aus. Wenn Wirkungsorientierung mehr Gewicht bekommt, müssen NPO lernen über Misserfolge zu kommunizieren. Wer nicht selbst über Fehler berichtet, über den werden es andere tun und dann ist der Reputationsschaden noch viel grösser.

5. Innovationen fördern und neue Technologien einbinden

Aufgrund der überhöhten Fokussierung auf Administrationskosten scheuen NPO in aller Regel jede Form der Investition, sei es in Gebäude, in Weiterbildung oder in Technik. Dies führt letztlich zu einem Investitionsstau, dessen Bewältigung viel teurer werden kann. NPO können nicht jeden neuesten Trend mitgehen, aber sie sollten auch nicht das Schlusslicht sein. In der Praxis gibt es hier schon einige Vorbilder wie die Kooperation zwischen UNICEF und der Universität Zürich zur Kinderwohlfahrt oder die Nutzung innovativer Technologien beim IKRK, das Gesichtserkennungssoftware für Familienzusammenführungen nutzt.

Die eingangs erwähnten Probleme von Hilfswerken haben sehr unterschiedliche Gründe. In ihrer Häufung verdeutlichen sie aber, dass der Druck auf NPO zunimmt und ein Stück Unbekümmertheit verloren gegangen ist. Ein Vorteil für diesen Prozess ist, dass alle NPO in ihrer Geschichte durch mehr als eine substanzielle Krise gegangen sind und somit die Bewältigung schwieriger Umstände Teil der Organisationskultur ist.

Zum Originalartikel von Georg v. Schnurbein

Never Mind The Markets: Marktorientierung von NPO

Die aktuellen Nachrichten über Spendenrückgänge, Fusionen und Fehlkalkulationen bei Hilfswerken zeigen deutlich: Nonprofit-Organisationen (NPO) agieren auf Märkten, in denen sie sich immer wieder behaupten müssen. In der Forschung lässt sich denn auch ein positiver Zusammenhang zwischen Marktorientierung und der Leistung einer Organisation feststellen.

Wenn von Marktorientierung die Rede ist, denkt man zuerst an profitorientierte Unternehmen. Grundsätzlich wird mit dem Begriff eine Management-Idee bezeichnet, dass Unternehmen Gewinn maximieren können, indem sie sich auf die Anforderungen der Märkte konzentrieren, auf denen sie Ressourcen beziehen oder Produkte vertreiben.
In der klassischen ökonomischen Literatur beschränkt sich Marktorientierung typischerweise auf die folgenden drei Dimensionen: Konkurrenz, Kunden, und interne Koordination.

Marktorientierung im NPO-Kontext

Was aber bedeutet Marktorientierung im NPO-Kontext? Das Grundprinzip lautet: Marktorientierte NPO befriedigen die Bedürfnisse ihrer Stakeholdergruppen besser und erzielen in der Konsequenz eine bessere Leistung.
Bei NPO ist die Stakeholder-Struktur aber meistens sehr komplex – es gilt nicht nur den Kunden und die Konkurrenz im Auge zu behalten, sondern auch private und institutionelle Geldgeber, Mitarbeitende, Freiwillige, die öffentliche Hand, usw. Aktuelle Studien zu NPO weisen jedoch auch einen positiven Zusammenhang zwischen Marktorientierung und organisatorischer Leistung nach. Dabei haben sich bei der Analyse drei theoretische Sichtweisen etabliert:

  1. Die evolutionäre Perspektive: Marktorientierung erhöht die Überlebenschancen einer NPO.
  2. Die Theorie der industriellen Organisation: NPO müssen die Beziehungen zu ihrer Umgebung verwalten, um die Leistung zu steigern. Sie schaffen Marktorientierung und fördern marktorientiertes Verhalten, um ihr Umfeld zu managen und die Leistung zu steigern.
  3. Eine ressourcenbasierte Ansicht: Marktorientierung ist eine überlegene Ressource, die die Leistung steigern kann.

Ein mehrdimensionales Konzept

In einer laufenden Studie des CEPS haben wir basierend auf Daten einer Umfrage unter über 600 NPO Marktorientierung als mehrdimensionales Konzept definiert. Es setzt sich zusammen aus Orientierung an Leistungsempfängern, Spendern, der öffentlichen Hand, den Wettbewerbern und einer internen Orientierung. Zur Messung der Leistung wurden NPO gefragt, wie sie ihre eigene Zielerreichung einschätzen. Als weitere Output-Variable wurde organisatorisches Wachstum abgefragt. Es stellte sich heraus, dass zu einer höheren Zielerreichung vor allem die Orientierung an den Leistungsempfängern massgebend ist. Für organisatorisches Wachstum sind zudem auch die Orientierung an der öffentlichen Hand und die interne Orientierung von Bedeutung.

Was bedeutet das für meine NPO?

Natürlich wird eine solche Definition von «Marktorientierung» oder «Leistung» nicht jeder Organisationsform und -art gerecht. Jede NPO muss für sich definieren, was diese beiden Begriffe in ihrem jeweiligen Kontext bedeuten, um in einem intensiver werdenden Marktumfeld zu bestehen. Die Forschung zeigt deutlich, dass sich eine Investition in die eigene Marktorientierung lohnt. Dazu helfen folgende grundlegende Fragen:

  • Wer sind unsere relevanten Stakeholder und wie gehen wir auf ihre Bedürfnisse ein?
  • Identifizieren alle Ebenen unserer Organisation (Mitglieder, Vorstand, Geschäftsführung etc.) die gleichen Stakeholdergruppen als relevant?
  • Wie definieren, messen und managen wir unsere Leistung und Wirkung?

Mehr über den Einfluss des Marktumfeldes lesen Sie auch im CEPS Forschung & Praxis Band 18 «Konjunkturbarometer – Eine Trendanalyse des Schweizer NPO-Sektors».

Dokumenten-Management-Systeme: Die vier grössten Vorurteile

62’200 Personen engagieren sich als Stiftungsräte. Im Durchschnitt sind 5.3 Personen in einem Stiftungsrat – meist auf ehrenamtlicher Basis. Und gerade einmal 12.7 % aller Stiftungen haben eine angestellte Geschäftsführung1.1

Mit anderen Worten bis zu 11’500 Stiftungen bewahren ihre Dokumente bei einem ihrer Stiftungsräte auf. Das Gros der Stiftungsräte kann aber darauf nicht jederzeit zugreifen. Zudem besteht ein Datenverlust- und -sicherheitrisiko, dass so hoch nicht sein müsste. Denn es gibt einfache und günstige Digitalisierungslösungen, so genannte Dokumenten-Management-Systeme (DMS).

Dokumenten-Management-Systeme (DMS) sollen Organisationen helfen, Papierberge per Mausklick zu digitalisieren. Trotzdem schrecken viele vor ihrer Einführung zurück.

Die vier grössten Vorurteile:

Das ist doch alles viel zu kompliziert.

Jeder von uns arbeitet heute bereits digital, vielleicht noch nicht vollumfänglich, aber Office, Outlook und Co. können wir alle bedienen. Und die meisten Software-Lösungen funktionieren ähnlich intuitiv und lassen sich ebenso leicht handhaben.

Die Anwender sind übrigens jedes Mal überrascht, wie einfach ein DMS zu händeln ist. Die Dokumentensuche funktioniert z.B. nicht anders als eine simple Suchanfrage im Internet.

Die Umstellung dauert zu lange.

Dieser Eindruck entsteht, weil neue Nutzer die Einführung eines DMS oftmals mit einer komplexen neuen Finanzbuchhaltungs-Software oder einem Workflow-System vergleichen. Solche Systeme stellen vorübergehend die komplette Organisation auf den Kopf.

Eine DMS-Einstiegslösung lässt sich bei weniger als 12 DMS-Nutzern bereits in zwei Tagen implementieren.

Gewohnte Arbeitsprozesse werden gestört und neue müssen erst mühsam erlernt werden.

Manche Dinge ändern sich. Aber nicht unbedingt zum Schlechteren, im Gegenteil! Wer schafft es denn, in wenigen Sekunden seinen gesamten Aktenschrank zu durchsuchen? Mit einem DMS geht das per Mausklick. Auf diese Art spart man viel Zeit.

Wichtig! Ein DMS optimiert lediglich die Arbeitsweise, die Arbeitsprozesse bleiben in der Essenz jedoch die gleichen.

Digitale Daten sind flüchtig. Nur was ich anfassen kann, hat auch Wert.

Bei der Einführung eines DMS ist immer wieder erlebbar, dass das Druckvolumen zu Anfang messbar ansteigt. Der Grund? Bevor Nutzer ein Dokument in der „elektronischen Wolke“ nicht wiederfinden, drucken sie es lieber noch mal aus. Nach ein paar Wochen sinkt das Volumen wieder, weil die Nutzer verstehen, dass die Daten auf dem Server sicher und vor allem schnell auffindbar sind.

 

1 Der Schweizer Stiftungsreport 2017, S. 4+7