Wie zufrieden sind Ihre Mitarbeitenden?

Die Mitarbeiterzufriedenheit ist der Nr. 1 Erfolgsfaktor für wissensbasierte Organisationen. NPO gelingt es besonders gut ihre Mitarbeitenden zu motivieren. Aber wird diese Stärke auch gepflegt und regelmässig analysiert?

Für Business-Leute gilt: „You can’t manage what you can’t measure.“ In allen Management-Zahlen steckt aber der „Fluch der Effizienz“. Unternehmen konzentrieren sich so sehr auf Effizienz, dass sie über die Effektivität straucheln. Anstatt sich auf ihr Kernziel zu konzentrieren, achten sie zu sehr auf begrenzte Messgrössen wie Kostensenkung etc. Aber noch relevanter: Das Streben nach Effizienz kann Manager so kaltschnäuzig machen, dass sie Dinge mehr mögen, als sie Menschen mögen. Würden alle Mitarbeitenden durch Roboter ersetzt, wäre die Führung eines Geschäfts viel einfacher. Auch wenn nicht alle so krass denken, so zeigt der Begriff „Human Ressources“ doch die latente Versuchung, Menschen in Dinge zu verwandeln.

In meinem Blog-Beitrag vor eineinhalb Jahren habe ich dargelegt, was die „For-Profit“-Welt von den NPO in den Bereichen Mitarbeitermotivation und Marketing lernen kann. Ich denke, das hat sich sogar noch verstärkt – vor allem in der Mitarbeiterführung.

Da NPO mit vergleichsweise wenig Zahlen ihr Geschäft führen müssen, müssen sie mehr ihren Mitarbeitenden vertrauen. Der positive Effekt: höhere Mitarbeitermotivation. Die Mitarbeiterzufriedenheit hat einen wesentlichen positiven Zusammenhang mit der Kundenbindung und einen negativen Zusammenhang mit der Mitarbeiter-Fluktuation. Nicht erstaunlich, aber gut zu wissen, dass das erst kürzlich erneut nachgewiesen wurde. Die Studie basierte auf Daten des Meinungsforschungsinstituts Gallup und umfasst 1,9 Millionen Mitarbeitende in 230 verschiedenen Organisationen in 73 Ländern.

Korrelation beweist natürlich keine Kausalität. Es könnte sein, dass die Arbeit für ein erfolgreiches Unternehmen die Mitarbeiter zufriedener macht als umgekehrt. Frühere Studien konnten jedoch zeigen, dass Verbesserungen der Arbeitsmoral einer Produktivitätssteigerung vorausgehen – eher als umgekehrt.

Es lohnt sich also herauszufinden, wie zufrieden die Mitarbeitenden sind, und wie sich die Zufriedenheit über die Zeit verändert. Und obwohl oder gerade weil NPO in diesem Bereich besser als For-Profit-Organisationen sind, macht es Sinn dieser Stärke besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Aber wie? Im Internet bin ich auf einen Service gestossen, den es sich zu testen lohnt. „Friday“. „Friday“ gibt es seit letztem Jahr. Und ihre Kundenliste ist schon ziemlich beeindruckend.

Für NPO gilt zwar oft: „You must manage what you can’t measure.“ Und das kann sogar ein Vorteil sein, um nicht dem „Fluch der Effizienz“ zu verfallen. Bei der Mitarbeiterzufriedenheit allerdings dürfte es ich lohnen, regelmässig über den Stand orientiert zu sein.

Anmerkung des Autors: Ich bin weder an Friday beteiligt, noch habe ich den Service ausprobiert. Erfahrungsberichte sind als Kommentar auf diesem Blog willkommen.
Artikel teilweise in Anlehnung an „The curse of efficiency“ und „Employee happiness and business success are linked“, The Economist 27. Juli und 1. August 2019

📌 Tipp: „Friday“ misst wöchentlich die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, analysiert sie und leitete das Resultat anonym an alle in der Organisation zurück. „Friday“ gibt auch Empfehlungen zur Verbesserung. Damit werden die Teams ermutigt, jede Woche über ihre Ergebnisse zu sprechen und zu diskutieren, was in der nächsten Woche verbessert werden könnte.

Das Ende der Unbekümmertheit

Hilfswerke verfügen seit jeher über viel Rückhalt in der Gesellschaft. Aber sie riskieren aktuell, viel mehr als ihren guten Ruf zu verlieren. Fünf Massnahmen wie Hilfswerke fit für die Zukunft werden.

In der Schweiz häufen sich aktuell die Hiobsbotschaften von Nonprofit-Organisationen (NPO). Das «Hilfswerk der evangelischen Kirchen der Schweiz» (HEKS) musste 25 Stellen streichen und sucht das Heil in einer Fusion mit «Brot für alle». Die Stiftung «Terre des Hommes» berichtet ein unerwartetes Minus von 14 Mio. CHF in der aktuellen Jahresrechnung und streicht als Gegenmassnahme 60 Stellen und erwägt sogar einen Immobilienverkauf. Green Cross Schweiz entlässt die Geschäftsführerin, nachdem man gravierende Ungereimtheiten in der Bilanz festgestellt hat. Aber nicht nur finanziell und organisatorisch weht den NPO ein rauher Wind ins Gesicht. Im Asyl- und Flüchtlingswesen ist ORS Service AG zum grossen Player aufgestiegen, während traditionelle Akteure wie die Heilsarmee und Caritas Aufträge verlieren. Die Berichte über Menschenrechtsverletzungen von Partnern des WWF in Nepal oder der Skandal um verwerfliche Handlungen von Oxfam-Mitarbeitenden zeigen, dass NPO-Projekte unter genauer Beobachtung stehen.

Aus rechtlicher Betrachtung wurde schon vor Jahren ein Paradigmenwechsel verzogen, in dessen Folge Gesetze nicht mehr nach Rechtsformen, sondern nach Grössenordnungen differenziert werden. Dadurch unterstehen gerade grosse Hilfswerke oft den gleichen gesetzlichen Grundlagen wie Unternehmen, wo früher Ausnahmen möglich waren. Weiterhin führen neue internationale Regelungen wie beispielsweise das Submissionsgesetz zu weiterer Konkurrenz: Unternehmen und Hilfswerke aus dem In- und Ausland können sich um die gleichen öffentlichen Aufträge bemühen. Gleichzeitig werden internationale Fördertöpfe strenger reguliert. So hat die EU kürzlich bekannt gegeben, dass schweizerische Hilfswerke keinen Anspruch mehr auf Förderung im Bereich der humanitären Hilfe haben (ECHO). Auch die Direktion für Entwicklung und Zusammenarbeit (Deza) passt ihre Vergaberichtlinien an und will dadurch mehr Wettbewerb unter den Hilfswerken erzeugen.

All diese Entwicklungen belegen ein aktuelles Umfeld mit weniger Vertrauensvorschuss und mehr Konkurrenz. Die folgenden fünf Massnahmen können Hilfswerken helfen, auch in Zukunft ihre Mission erfolgreich zu erfüllen:

1. Vorstände und Stiftungsräte befähigen

Die Mitwirkung im Vorstand oder Stiftungsrat wird heute immer noch als Ehrenamt verstanden. Gerade auch staatliche Institutionen, allen voran die Steuerverwaltungen, halten an diesem Bild fest. Dabei ist Ehrenamtlichkeit nicht zwingend notwendig für eine wirksame Zweckerfüllung. Denn das Problem ist nicht die Frage der Honorierung, sondern mit welcher Einstellung ein solches Amt übernommen und ausgeführt wird. Hier besteht in vielen NPO ein Steigerungsbedarf. Vorstände und Stiftungsräte sollten als Teil der Organisation ihre eigene Leistungsfähigkeit überprüfen und notfalls verbessern. Dazu dienen Governance Self Assessments Tools, die eine strukturierte Auseinandersetzung mit den Aufgaben und der Struktur eines Leitungsgremiums ermöglichen.

2. Entwicklung von Finanzkompetenz

NPO erzielen ihre Erträge nicht aus Leistungen, sondern durch Beiträge von Spendern, Stiftungen, Unternehmen oder dem Staat. Dabei stehen Hilfswerken viele verschiedene Finanzierungsinstrumente offen, aber jedes kostet auch Ressourcen, Knowhow und erhöht den Kontrollaufwand. Hierfür sind fundierte Kenntnisse im Finanzmanagement wesentlich. Es geht um Fragen wie Finanzierungsmix, Liquiditätsplanung oder die Offenheit gegenüber neuen Geldgebern wie sozialen Investoren.

3. Eine Wirkungsorientierung implementieren

Viel zu lange wurde unter Wirkung nur die Messung von Projektergebnissen verstanden. Dementsprechend werden mit unzähligen und oftmals teuren Methoden einzelne Projekte evaluiert. Eine Bewertung der Gesamtwirkung einer Organisation findet jedoch kaum statt. Diese beginnt bei einer strategischen Auseinandersetzung mit Wirkung im Vorstand, aus der eine entsprechende Umsetzung folgt. Darauf folgt eine Evaluation und aus den Ergebnissen müssen Schlüsse für die Zukunft gezogen werden.

4. Transparenz und Ehrlichkeit in der Berichterstattung

In der Schweiz besteht dank FER 21 und Zewo-Gütesiegel ein international hoher Standard, was die Finanzberichterstattung von Hilfswerken betrifft. Leider sind dies nur wenige Hundert von weit über 90’000 NPO im Land. Gerade aber im Zusammenhang mit der Wirkungsorientierung und der kritischen Haltung der Öffentlichkeit reicht buchhalterische Transparenz allein nicht mehr aus. Wenn Wirkungsorientierung mehr Gewicht bekommt, müssen NPO lernen über Misserfolge zu kommunizieren. Wer nicht selbst über Fehler berichtet, über den werden es andere tun und dann ist der Reputationsschaden noch viel grösser.

5. Innovationen fördern und neue Technologien einbinden

Aufgrund der überhöhten Fokussierung auf Administrationskosten scheuen NPO in aller Regel jede Form der Investition, sei es in Gebäude, in Weiterbildung oder in Technik. Dies führt letztlich zu einem Investitionsstau, dessen Bewältigung viel teurer werden kann. NPO können nicht jeden neuesten Trend mitgehen, aber sie sollten auch nicht das Schlusslicht sein. In der Praxis gibt es hier schon einige Vorbilder wie die Kooperation zwischen UNICEF und der Universität Zürich zur Kinderwohlfahrt oder die Nutzung innovativer Technologien beim IKRK, das Gesichtserkennungssoftware für Familienzusammenführungen nutzt.

Die eingangs erwähnten Probleme von Hilfswerken haben sehr unterschiedliche Gründe. In ihrer Häufung verdeutlichen sie aber, dass der Druck auf NPO zunimmt und ein Stück Unbekümmertheit verloren gegangen ist. Ein Vorteil für diesen Prozess ist, dass alle NPO in ihrer Geschichte durch mehr als eine substanzielle Krise gegangen sind und somit die Bewältigung schwieriger Umstände Teil der Organisationskultur ist.

Zum Originalartikel von Georg v. Schnurbein

Dokumenten-Management-Systeme: Die vier grössten Vorurteile

62’200 Personen engagieren sich als Stiftungsräte. Im Durchschnitt sind 5.3 Personen in einem Stiftungsrat – meist auf ehrenamtlicher Basis. Und gerade einmal 12.7 % aller Stiftungen haben eine angestellte Geschäftsführung1.1

Mit anderen Worten bis zu 11’500 Stiftungen bewahren ihre Dokumente bei einem ihrer Stiftungsräte auf. Das Gros der Stiftungsräte kann aber darauf nicht jederzeit zugreifen. Zudem besteht ein Datenverlust- und -sicherheitrisiko, dass so hoch nicht sein müsste. Denn es gibt einfache und günstige Digitalisierungslösungen, so genannte Dokumenten-Management-Systeme (DMS).

Dokumenten-Management-Systeme (DMS) sollen Organisationen helfen, Papierberge per Mausklick zu digitalisieren. Trotzdem schrecken viele vor ihrer Einführung zurück.

Die vier grössten Vorurteile:

Das ist doch alles viel zu kompliziert.

Jeder von uns arbeitet heute bereits digital, vielleicht noch nicht vollumfänglich, aber Office, Outlook und Co. können wir alle bedienen. Und die meisten Software-Lösungen funktionieren ähnlich intuitiv und lassen sich ebenso leicht handhaben.

Die Anwender sind übrigens jedes Mal überrascht, wie einfach ein DMS zu händeln ist. Die Dokumentensuche funktioniert z.B. nicht anders als eine simple Suchanfrage im Internet.

Die Umstellung dauert zu lange.

Dieser Eindruck entsteht, weil neue Nutzer die Einführung eines DMS oftmals mit einer komplexen neuen Finanzbuchhaltungs-Software oder einem Workflow-System vergleichen. Solche Systeme stellen vorübergehend die komplette Organisation auf den Kopf.

Eine DMS-Einstiegslösung lässt sich bei weniger als 12 DMS-Nutzern bereits in zwei Tagen implementieren.

Gewohnte Arbeitsprozesse werden gestört und neue müssen erst mühsam erlernt werden.

Manche Dinge ändern sich. Aber nicht unbedingt zum Schlechteren, im Gegenteil! Wer schafft es denn, in wenigen Sekunden seinen gesamten Aktenschrank zu durchsuchen? Mit einem DMS geht das per Mausklick. Auf diese Art spart man viel Zeit.

Wichtig! Ein DMS optimiert lediglich die Arbeitsweise, die Arbeitsprozesse bleiben in der Essenz jedoch die gleichen.

Digitale Daten sind flüchtig. Nur was ich anfassen kann, hat auch Wert.

Bei der Einführung eines DMS ist immer wieder erlebbar, dass das Druckvolumen zu Anfang messbar ansteigt. Der Grund? Bevor Nutzer ein Dokument in der „elektronischen Wolke“ nicht wiederfinden, drucken sie es lieber noch mal aus. Nach ein paar Wochen sinkt das Volumen wieder, weil die Nutzer verstehen, dass die Daten auf dem Server sicher und vor allem schnell auffindbar sind.

 

1 Der Schweizer Stiftungsreport 2017, S. 4+7

 

 

«Investitions–Bereitschaft»: Wie NPO soziale Investoren gewinnen können

Während Nonprofit-Organisationen (NPO) in der Regel über eine hohe Kompetenz in den Bereichen Fundraising und Subventionen verfügen, sind sie noch relativ unerfahren, wenn es darum geht, eine neue Art von Finanzierungsquelle zu erschliessen: Sozialinvestoren. Wenn NPO von solchen neuen Finanzierungsquellen profitieren wollen, müssen sie lernen, sich als «investment-ready» zu präsentieren.

Erträge von NPO durch Spenden, Mitgliederbeiträge und staatliche Subventionen bleiben zwar auf beachtlichem Niveau, stagnieren aber. Gleichzeitig entwickeln sich neue Finanzierungsformen wie «Impact Investing», worunter beispielsweise «Social Impact Bonds» fallen. Diese Entwicklungen erfordern neue Kompetenzen innerhalb von NPO. Denn oft fehlt es noch am notwendigen Wissen über neue soziale Finanzierungsinstrumente und die Erwartungen von Sozialinvestoren. In diesem Zusammenhang ist es für NPO wichtig, sich in drei Bereichen als «investitionsbereit» zu positionieren: auf der internen Dimension, das heisst im Zusammenhang mit dem Management von NPO, auf der Problem- und Lösungsdimension, also in Bezug auf die Theorie des Wandels (theory of change) und auf der Finanz- und Investitionsdimension, also was ihr Finanzierungsmodell betrifft.

Interne Dimension

NPO sollten Informationen über ihre Kompetenzen bereitstellen und die Ziele von Projekten klar dokumentieren. Darüber hinaus ist es von grosser Bedeutung, den Entwicklungsstand der eigenen NPO und Informationen über die Rechtsform und die Governance-Mechanismen darzustellen. Ersteres hilft Sozialinvestoren, die potenziellen Auswirkungen und Risiken ihrer Investition zu bewerten. Letzteres ist wichtig, um klar zu definieren, welche Rolle beide Seiten beim Monitoring des Projekts spielen werden.

Problem- und Lösungsdimension

Diese Dimension bezieht sich auf die Theorie des Wandels einer NPO. Sie sollten nachweisen, dass ihr Projekt den Bedürfnissen der Zielgruppen entspricht und die Stärken des eigenen Projekts hervorheben. Dazu gehört auch, klar auf- zuzeigen, welcher Markt und welche spezifischen Interessengruppen erreicht werden sollen und welche Auswirkungen ein Projekt haben wird/soll. Solche Informationen können beispielsweise anhand eines «logic framework» an soziale Investoren weitergegeben werden.

Finanz- und Investitionsdimension

NPO sollten klar aufzeigen, welche Art von Finanzierung sie anstreben, Informationen über erwartete Cashflows liefern und Schlüsselindikatoren präsentieren, an denen die Entwicklung des Projekts gemessen werden kann.

Auch wenn diese Dimensionen noch nicht als Weisheit letzter Schluss betrachtet werden sollen, liefern sie NPO eine wichtige Orientierungshilfe bei der Suche nach neuen Finanzierungsformen.

Zum Gesamtbeitrag im «Expert Focus» (März 2019)

Mehr Transparenz bei der Nachfolge in Stiftungen

Niemand weiss, wie viele Stiftungen in den nächsten Jahren ihre Nachfolge regeln müssen. Wegen der demographischen Veränderung dürfte sich die Zahl in Analogie zu den Unternehmensnachfolgen bewegen. Zieht man die in der NZZ publizierten Zahlen zum Unternehmertag zu Rate, muss rund ein Achtel der Unternehmen1 ihre Nachfolge regeln. Umgelegt auf die rund 13’000 Stiftungen in der Schweiz wären das 1’625 Stiftungen mit Bedarf für die Nachfolgeregelung.

Die Nachfolge bei Stiftungen zu regeln, bedeutet zugegebenermassen nicht dasselbe wie bei Unternehmen, da bei Stiftungen keine Eigentumsnachfolge notwendig ist. Hingegen haben die Leitungsorgane von Unternehmen und Stiftungen das gleiche ‚Ablaufdatum’. Insofern ist die Zahl von 1’625 Stiftungen vermutlich sogar zu tief geschätzt, da wohl im Durchschnitt mehr als ein Stiftungsratsmitglied in den nächsten Jahren ersetzt werden muss.

Stiftungen sind schwach reguliert. Die Aufsicht muss im Grundsatz nur eingreifen, wenn eine Stiftung ihren Zweck nicht mehr erfüllt. Sie kann die Steuerbefreiung entziehen, oder wenn dauerhaft keine Zweckerfüllung mehr möglich erscheint, die Auflösung prüfen. Da die allermeisten Stiftungen wegen der steuerlichen Privilegien im öffentlichen Interesse stehen bzw. stehen müssten, sind Unvereinbarkeiten wegen der schwachen Regulierung ernst zu nehmen.

Unternehmen mit einem öffentlichen Interesse, wie börsenkotierte Aktiengesellschaften, werden regulatorisch oft hart an die Kandare genommen. Selbst an reine Empfehlungen, wie der Swiss Code of Best Practice, müssen sie sich halten, da sie sonst de facto vom Kreditmarkt ausgeschlossen werden. Im Gegensatz dazu die Stiftungen, welche auf freiwilliger Basis den Empfehlungen des Swiss Foundation Code folgen können, aber bei Nichtbeachtung nicht mit (Markt-)Sanktionen rechnen müssen.

Zwei Mal öffentliches Interesse und trotzdem wird in gleich wichtigen Governance-Fragen unterschiedlich reguliert. Das ist unschön, insbesondere wenn es um die Besetzung der Leitungsorgane geht. Kapitalgesellschaften und Vereine verfügen über einen Wahlkörper und zweistufige Leitungsorgane. Stiftungen oft nur über eine Stufe, weshalb der Stiftungsrat selbst die Geschäfte führt und seine Nachfolger ernennt. Das ist eigentlich störend, da der Stiftungsrat schliesslich der Garant für die Einhaltung und Ausübung des Stiftungszwecks ist. So sollte wenigstens Transparenz darüber herrschen, wie die Nachfolger gesucht und gefunden werden.

Es wäre nicht zu viel verlangt, wenn Stiftungen ihre Nachfolge mit öffentlichen Ausschreibungen regeln müssten, und die Aufsicht oder – bei revisionspflichten Stiftungen – der Wirtschaftsprüfer dieses Vorgehen prüfen müsste. Bei ca. 500 Nachfolgefällen2 pro Jahr, wäre das keine grosse zusätzliche Last, würde aber das öffentliche Ansehen und das Vertrauen in den Stiftungssektor stärken.

20 Fakten zum Unternehmerland Schweiz, NZZ-Verlagsbeilage vom 20. Februar 2019, S. 4 und 5. Gemäss einer Analyse von Bisnode D&B müssen 73’786 Schweizer Unternehmen in den nächsten Jahren ihre Nachfolge regeln, und das BFS zählte 2016 601’755 Unternehmen.
1625 Nachfolgefälle mal 1,5 (Anzahl zu ersetzende Stiftungsratsmitglieder) verteilt über ca. 5 Jahre.

So gelingt die interne Kontrolle in Nonprofitorganisationen (NPO)

Um operative Fehler zu vermeiden, Betrug frühzeitig aufzudecken und Rufschädigung zu verhindern, ist eine gut funktionierende interne Kontrolle unerlässlich. Damit sie wirklich greift, gilt es einiges zu beachten. Der Autor erklärt, welche Bereiche das Interne Kontrollsystem (IKS) erfassen sollte, welche typischen Fehler gemacht werden und was die wichtigsten Schritte zur optimalen Kontrolle sind.

Wichtigste Voraussetzung: Das Vier-Augen-Prinzip
Prozesse mit Vier-Augen-Prinzip verfügen über eine inhärente Kontrolle, da die Freigabe des kritischen Arbeitsschritts durch eine Drittperson erfolgt. Nicht umsonst sind NPO mit Zewo-Gütesiegel verpflichtet, die Einhaltung der kollektiven Zeichnungsberechtigung zu kontrollieren.

Verhindern und Aufdecken des Risikoeintritts
Das Interne Kontrollsystem (IKS) sollte so aufgebaut sein, dass vorbeugende und überwachende Kontrollen periodisch automatisch durchgeführt und protokoliert werden. Regelnde Kontrollen, die während der Durchführung erfolgen, wie die zweite Unterschrift auf der Zahlungsfreigabe, sollten periodisch in Stichproben durch ein drittes Augenpaar erfolgen.

Die Kontrollen können risikobasiert sein oder einer operativen Notwendigkeit entsprechen. Ein gutes IKS verhindert auch unangenehme Qualitätsfehler, wie verspätete Zahlungen oder falsche Anschriften von Kunden und Lieferanten.

Betrug und Rufschäden im Keim ersticken
Ebenso wichtig ist das frühestmögliche Aufdecken von Betrug und potentiellen Rufschäden. Es sind Einzelfälle, aber sie kommen vor. Mittels IKS lässt sich das früh genug aufdecken – und damit strafrechtliche Konsequenzen für das Unternehmen, die Geschäftsführung und die Mitarbeiter vermeiden.

Typische Fehlerquellen
Typische Fehlerquellen sind: Keine angemessene Trennung von Funktionen, über die Jahre einschleichende Routine in den Abläufen oder blindes gegenseitiges Vertrauen. Das setzt Vorsichtsmassnahmen ausser Kraft und führt dazu, dass die erforderlichen Kontrollschritte nicht mehr mit Ernsthaftigkeit und Genauigkeit durchgeführt werden.

Da Wirtschaftsprüfer nur die Existenz des IKS prüfen, werden diese Fehlerquellen nicht aufgedeckt, wenn die Organisation nicht regelmässig selbst einen prozessualen Check-up durchführen lässt.

Für ein IKS das lebt und von allen akzeptiert ist
Das IKS ist nur so gut, wie Risikobeschrieb und Kontrollauftrag auf Anhieb verständlich und umsetzbar sind. Das äussert sich auch darin, ob Kontrollpersonen tatsächlich kontrollieren (können) und zeitig die Resultate melden. Den ultimativen Test, ob das IKS-System von den Mitarbeitenden akzeptiert ist, haben Sie bestanden, wenn Mitarbeitende das System freiwillig auch für ihre operativen Arbeiten verwenden wollen.

Mit einem funktionierenden und qualitativ guten IKS, das „lebt“ und von den Mitarbeitenden akzeptiert ist, können der gute Name der Organisation geschützt und alle wirtschaftlich und strafrechtlich abgesichert werden.