Never Mind The Markets: Marktorientierung von NPO

Die aktuellen Nachrichten über Spendenrückgänge, Fusionen und Fehlkalkulationen bei Hilfswerken zeigen deutlich: Nonprofit-Organisationen (NPO) agieren auf Märkten, in denen sie sich immer wieder behaupten müssen. In der Forschung lässt sich denn auch ein positiver Zusammenhang zwischen Marktorientierung und der Leistung einer Organisation feststellen.

Wenn von Marktorientierung die Rede ist, denkt man zuerst an profitorientierte Unternehmen. Grundsätzlich wird mit dem Begriff eine Management-Idee bezeichnet, dass Unternehmen Gewinn maximieren können, indem sie sich auf die Anforderungen der Märkte konzentrieren, auf denen sie Ressourcen beziehen oder Produkte vertreiben.
In der klassischen ökonomischen Literatur beschränkt sich Marktorientierung typischerweise auf die folgenden drei Dimensionen: Konkurrenz, Kunden, und interne Koordination.

Marktorientierung im NPO-Kontext

Was aber bedeutet Marktorientierung im NPO-Kontext? Das Grundprinzip lautet: Marktorientierte NPO befriedigen die Bedürfnisse ihrer Stakeholdergruppen besser und erzielen in der Konsequenz eine bessere Leistung.
Bei NPO ist die Stakeholder-Struktur aber meistens sehr komplex – es gilt nicht nur den Kunden und die Konkurrenz im Auge zu behalten, sondern auch private und institutionelle Geldgeber, Mitarbeitende, Freiwillige, die öffentliche Hand, usw. Aktuelle Studien zu NPO weisen jedoch auch einen positiven Zusammenhang zwischen Marktorientierung und organisatorischer Leistung nach. Dabei haben sich bei der Analyse drei theoretische Sichtweisen etabliert:

  1. Die evolutionäre Perspektive: Marktorientierung erhöht die Überlebenschancen einer NPO.
  2. Die Theorie der industriellen Organisation: NPO müssen die Beziehungen zu ihrer Umgebung verwalten, um die Leistung zu steigern. Sie schaffen Marktorientierung und fördern marktorientiertes Verhalten, um ihr Umfeld zu managen und die Leistung zu steigern.
  3. Eine ressourcenbasierte Ansicht: Marktorientierung ist eine überlegene Ressource, die die Leistung steigern kann.

Ein mehrdimensionales Konzept

In einer laufenden Studie des CEPS haben wir basierend auf Daten einer Umfrage unter über 600 NPO Marktorientierung als mehrdimensionales Konzept definiert. Es setzt sich zusammen aus Orientierung an Leistungsempfängern, Spendern, der öffentlichen Hand, den Wettbewerbern und einer internen Orientierung. Zur Messung der Leistung wurden NPO gefragt, wie sie ihre eigene Zielerreichung einschätzen. Als weitere Output-Variable wurde organisatorisches Wachstum abgefragt. Es stellte sich heraus, dass zu einer höheren Zielerreichung vor allem die Orientierung an den Leistungsempfängern massgebend ist. Für organisatorisches Wachstum sind zudem auch die Orientierung an der öffentlichen Hand und die interne Orientierung von Bedeutung.

Was bedeutet das für meine NPO?

Natürlich wird eine solche Definition von «Marktorientierung» oder «Leistung» nicht jeder Organisationsform und -art gerecht. Jede NPO muss für sich definieren, was diese beiden Begriffe in ihrem jeweiligen Kontext bedeuten, um in einem intensiver werdenden Marktumfeld zu bestehen. Die Forschung zeigt deutlich, dass sich eine Investition in die eigene Marktorientierung lohnt. Dazu helfen folgende grundlegende Fragen:

  • Wer sind unsere relevanten Stakeholder und wie gehen wir auf ihre Bedürfnisse ein?
  • Identifizieren alle Ebenen unserer Organisation (Mitglieder, Vorstand, Geschäftsführung etc.) die gleichen Stakeholdergruppen als relevant?
  • Wie definieren, messen und managen wir unsere Leistung und Wirkung?

Mehr über den Einfluss des Marktumfeldes lesen Sie auch im CEPS Forschung & Praxis Band 18 «Konjunkturbarometer – Eine Trendanalyse des Schweizer NPO-Sektors».

5 Wege aus der E-Mail Tretmühle

E-Mails gehören zu den grössten Zeitkillern. Führungskräfte erhalten heute rund 30’000 E-Mails pro Jahr, Tendenz steigend. Die E-Mail-Flut lässt sich kaum eindämmen.

Das Problem zu bekämpfen bringt nichts. Um den Ausgang aus der E-Mail-Tretmühle zu finden und gleichzeitig die Produktivität zu verbessern, gibt es nur eine Lösung. Etablieren Sie eine zuverlässige Systematik, um die Kontrolle über den Posteingang (wieder) zu übernehmen.

Probieren Sie die folgenden fünf Empfehlungen. Bei mir funktioniert’s.

  1. Lassen Sie sich unterwegs nicht von E-Mails ablenken. Löschen Sie Ihre Postfächer auf den Mobilgeräten!Kaum jemand kann die Neugier beim Aufblinken des Postfachsymbols auf dem Smartphone bezwingen. E-Mails werden beim Shopping, im Theater, beim Sport, am Esstisch, auf der Toilette, beim Aufstehen, beim Schlafgehen … gelesen.Ein schreckliches Verhalten, das absolut unnötig ist, denn kaum jemand ist nicht täglich auf dem Computer online.Wenn Sie die E-Mail-Postfächer auf den mobilen Geräten löschen, werden Sie ein anderer, gesünderer Mensch. Sie haben keinen Drang mehr, sofort antworten zu wollen. Niemand kann unterwegs mehr Ihre Gedanken in Geiselhaft nehmen. Sie verhalten sich nicht mehr respektlos gegenüber anderen Menschen und gegenüber sich selbst.
  2. Legen Sie bestimmte Zeiten für das Lesen, Beantworten und Löschen von E-Mails fest – für mich ideal gegen Ende des Tages. Auf jeden Fall nicht während der eigenen „Hochleistungszeit“. Verwalten Sie E-Mails ausserhalb Ihrer wertvollen, kreativen Stunden.
  3. Versuchen Sie eine Aufgabe nur einmal anzufassen. Richten Sie deshalb die Darstellung Ihres E-Mail-Programms so ein, dass Sie ohne Klick erkennen können, ob die Erledigung mehr als fünf Minuten benötigt.Falls weniger als fünf Minuten, sofort erledigen und E-Mail löschen. Erledigte E-Mails nie in der Inbox lassen! Alle E-Mails, die nicht in 5 Minuten bearbeitet werden können in Prioritäts- oder Wochen-und Tagesordner verschieben. Evtl. dem Sender mitteilen, bis wann er mit einer Antwort rechnen kann.Dieses Vorgehen reduziert Belastung, da Sie nicht mehr daran denken müssen, und ist effizienter, da Sie dasselbe nicht nochmals lesen und beurteilen müssen.
  4. Bereinigen Sie auf jeden Fall am Ende des Arbeitstages Ihren Posteingang. Keine E-Mail darf unbeantwortet, resp. unbehandelt sein. Das beruhigt und Sie können sich danach auf wichtigere Dinge konzentrieren.Zudem helfen Sie anderen, weiterarbeiten zu können und Sie vergessen oder übersehen keine wichtigen Details, was zu mehr Vertrauen führt, weil Sie zuverlässig sind.
  5. Benutzen Sie den Posteingang nicht als Pendenzenliste. Sondern tragen Sie alle Aufgaben in den Kalender ein, oder benutzen Sie ein „richtiges“ Task Management-Tool. Forschungsergebnisse zeigen, dass erstens nur 41 % der Aufgaben auf Pendenzenlisten wirklich erledigt werden. Und zweitens führt die dauernde Betrachtung des Unerledigten zu Stress und sogar Schlafstörungen.

Zusammenarbeit unter Stiftungen – eine echte strategische Option

Das Partnerschaftspotential unter seinesgleichen ist ein Muss-Thema für jede Strategiesitzung des Stiftungsrats.

Um Flexibilität bei der Mittelverwendung zu schaffen, sind die Stiftungszwecke oft breit gefasst. Im Leitbild und mit der strategischen Planung kann der Stiftungsrat zwar einen Fokus für die Projektarbeit schaffen. Dennoch kann es vorkommen, dass sich Stiftungen zu viel aufbürden und Aufgaben in unterschiedlichen Gebieten übernehmen, die sie mit ihren Strukturen auf Dauer kaum bewältigen können.

Wirkung verstärken

Ob bestehende Aufgaben schwierig zu bewältigen sind, oder ob Chancen nicht alleine gepackt werden können: Stiftungen mit ähnlichen Zielen können durch Zusammenarbeit ihre Wirkung verstärken. Zum Beispiel, indem sie sich für eine gemeinsame Sache einsetzen oder Gelder effektiver beschaffen. Durch gemeinsame Anstrengungen können sich die Partner-Stiftungen besser auf die Aufgaben konzentrieren, welche den grössten Einfluss auf die gemeinsamen Ziele haben.

Thema jeder Strategiesitzung

Das Zusammenarbeits-, resp. Partnerschaftsthema gehört deshalb bei jeder Strategiesitzung des Stiftungsrats auf die Traktandenliste. Um die Diskussion zielführend zu gestalten, sollte sie mit einer Auslegordnung vorbereitet werden. Die kritischen Aufgaben, welche sich für eine Partnerschaft eignen, können durch die Vervollständigung einer Matrix identifiziert werden. In dieser Darstellung erscheinen die Kernaufgaben der potentiellen Partnerorganisationen auf der linken Seite, und die Art der möglichen Zusammenarbeit wird als Gegenstück abgebildet. Siehe dazu die vollständig erarbeitete illustrative Muster-Matrix im Kasten.

Unterstützt mit qualitativen und quantitativen Techniken kann der Stiftungsrat so den potentiellen Nutzen einer Zusammenarbeit zu jeder Aufgabe analysieren. Selbstverständlich kommen nur Bereiche mit hohem Potenzial ernsthaft als Kandidaten für eine Zusammenarbeit in Frage; der Rest sollte in Ruhe gelassen werden.

Keine Partnerschaft um jeden Preis

Dass es mit der Analyse alleine nicht getan ist, liegt auf der Hand. Und eventuell findet sich tatsächlich keine Partner-Stiftung für eine Zusammenarbeit. Doch auch dieses Resultat wäre wertvoll. Denn, wie heisst es: „Strategie ist (auch), wenn man weiss, was man nicht will.“

Teilweise in Anlehnung an „Aid agencies team up“, McKinsey Quarterly 2003

Vier Fragen, die Sie als Stiftungsrätin und Stiftungsrat stellen sollten

Wer fragt, der führt. Stiftungsratsmitglieder müssen hartnäckige Fragen stellen und unnachgiebig auf Antworten beharren – auch wenn sie nicht vom Fach sind.

Stiftungsratsmitglieder dürfen sich nicht davor fürchten, in Gremiumsdiskussionen uninformiert zu erscheinen und deshalb lieber den Mund zu halten. Diese Angst gilt es zu überwinden – durch Fragen. Die folgenden vier sollten zum ständigen Repertoire gehören.

1. Entfernen wir uns unbemerkt von unserem Leitbild?

Unternehmen im Privatsektor haben einen eingebauten Sinn für Fokus: Sie existieren, um ihren Wert für die Eigentümer zu maximieren.

Weil diese Klarheit bei gemeinnützigen Organisationen fehlt, braucht es ein glasklares Leitbild für die Entscheidungsfindung. In zu vielen Fällen sind die Leitbilder aber zu vage oder zu hochtrabend, mit dem Resultat, sich ausserhalb der Kernbefähigung zu engagieren. Das zu vermeiden, ist eine der Hauptaufgaben des Stiftungsrats. Zu häufig akzeptieren Mitglieder des obersten Leitungsorgans, dass eine Nonprofit-Mission “ist, was sie ist.”

2. Wie lautet unsere „Theorie des Wandels“?

Neue Stiftungsratsmitglieder sind häufig überrascht, wie sich gemeinnützige Organisationen abmühen, ihre Mission in einen konkreten Plan zu übersetzen.

Ein Weg, die Diskussionen konkreter zu machen, ist die Etablierung einer „Theorie des Wandels“. Sie ist eine präzise Beschreibung, wie die Arbeit der Organisation helfen soll, die Mission zu erreichen. Projektanträge können so auf die Übereinstimmung mit der hauseigenen „Theorie des Wandels“ geprüft werden. Zudem kann der Stiftungsrat so auch besser ein zusammenhängendes Gespräch über strategische Probleme führen.

3. Wie bewerten wir unseren Impact?

Unternehmen verfügen über einer Reihe von Finanzzahlen, um ihre Leistung zu bewerten. Gemeinnützige Organisationen haben in diesem Bereich nicht selten Nachholbedarf.

Ein bewährtes Mittel ist die Betrachtung von führenden Organisationen im eigenen Hilfsbereich – auch ausländische. Welche Leistungsparameter verwenden sie und sind diese auch bei der eigenen Organisation sinnvoll anwendbar?

4. Haben wir den richtigen „Kraftstoff“, um unsere Organisation zu steuern?

Eine gemeinnützige Organisation ist mehr als seine Mission, Strategie und sein Impact. Sie ist auch ein Organismus, der „Kraftstoff“ braucht, um zu funktionieren: geeignete Menschen, wirksame Abläufe, genügend Finanzmittel, etc.

Der Stiftungsrat steht in der Pflicht, die „Kraftstoffuhr” seiner Organisation regelmässig zu überprüfen. Dabei ist die wichtigste Frage: “Hat unsere Organisation die Menschen, die wir brauchen, um die Mission zu erfüllen?” „Machen wir genügend, um die Leute zu halten, die wir brauchen? Und wie gehen wir mit den Personen um, deren Beitrag ungenügend ist?“ Sinnvollerweise startet die Überprüfung mit dem obersten Leitungsorgan selbst, denn Diskrepanzen zwischen der Mission und der Zusammensetzung des Stiftungsrats sind nicht ungewöhnlich.

Teilweise in Anlehnung an „The four questions to ask when serving on a nonprofit board“, McKinsey Quarterly Dezember 2017