Wie zufrieden sind Ihre Mitarbeitenden?

Die Mitarbeiterzufriedenheit ist der Nr. 1 Erfolgsfaktor für wissensbasierte Organisationen. NPO gelingt es besonders gut ihre Mitarbeitenden zu motivieren. Aber wird diese Stärke auch gepflegt und regelmässig analysiert?

Für Business-Leute gilt: „You can’t manage what you can’t measure.“ In allen Management-Zahlen steckt aber der „Fluch der Effizienz“. Unternehmen konzentrieren sich so sehr auf Effizienz, dass sie über die Effektivität straucheln. Anstatt sich auf ihr Kernziel zu konzentrieren, achten sie zu sehr auf begrenzte Messgrössen wie Kostensenkung etc. Aber noch relevanter: Das Streben nach Effizienz kann Manager so kaltschnäuzig machen, dass sie Dinge mehr mögen, als sie Menschen mögen. Würden alle Mitarbeitenden durch Roboter ersetzt, wäre die Führung eines Geschäfts viel einfacher. Auch wenn nicht alle so krass denken, so zeigt der Begriff „Human Ressources“ doch die latente Versuchung, Menschen in Dinge zu verwandeln.

In meinem Blog-Beitrag vor eineinhalb Jahren habe ich dargelegt, was die „For-Profit“-Welt von den NPO in den Bereichen Mitarbeitermotivation und Marketing lernen kann. Ich denke, das hat sich sogar noch verstärkt – vor allem in der Mitarbeiterführung.

Da NPO mit vergleichsweise wenig Zahlen ihr Geschäft führen müssen, müssen sie mehr ihren Mitarbeitenden vertrauen. Der positive Effekt: höhere Mitarbeitermotivation. Die Mitarbeiterzufriedenheit hat einen wesentlichen positiven Zusammenhang mit der Kundenbindung und einen negativen Zusammenhang mit der Mitarbeiter-Fluktuation. Nicht erstaunlich, aber gut zu wissen, dass das erst kürzlich erneut nachgewiesen wurde. Die Studie basierte auf Daten des Meinungsforschungsinstituts Gallup und umfasst 1,9 Millionen Mitarbeitende in 230 verschiedenen Organisationen in 73 Ländern.

Korrelation beweist natürlich keine Kausalität. Es könnte sein, dass die Arbeit für ein erfolgreiches Unternehmen die Mitarbeiter zufriedener macht als umgekehrt. Frühere Studien konnten jedoch zeigen, dass Verbesserungen der Arbeitsmoral einer Produktivitätssteigerung vorausgehen – eher als umgekehrt.

Es lohnt sich also herauszufinden, wie zufrieden die Mitarbeitenden sind, und wie sich die Zufriedenheit über die Zeit verändert. Und obwohl oder gerade weil NPO in diesem Bereich besser als For-Profit-Organisationen sind, macht es Sinn dieser Stärke besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Aber wie? Im Internet bin ich auf einen Service gestossen, den es sich zu testen lohnt. „Friday“. „Friday“ gibt es seit letztem Jahr. Und ihre Kundenliste ist schon ziemlich beeindruckend.

Für NPO gilt zwar oft: „You must manage what you can’t measure.“ Und das kann sogar ein Vorteil sein, um nicht dem „Fluch der Effizienz“ zu verfallen. Bei der Mitarbeiterzufriedenheit allerdings dürfte es ich lohnen, regelmässig über den Stand orientiert zu sein.

Anmerkung des Autors: Ich bin weder an Friday beteiligt, noch habe ich den Service ausprobiert. Erfahrungsberichte sind als Kommentar auf diesem Blog willkommen.
Artikel teilweise in Anlehnung an „The curse of efficiency“ und „Employee happiness and business success are linked“, The Economist 27. Juli und 1. August 2019

📌 Tipp: „Friday“ misst wöchentlich die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, analysiert sie und leitete das Resultat anonym an alle in der Organisation zurück. „Friday“ gibt auch Empfehlungen zur Verbesserung. Damit werden die Teams ermutigt, jede Woche über ihre Ergebnisse zu sprechen und zu diskutieren, was in der nächsten Woche verbessert werden könnte.

Wie gelingt ein gutes Wissensmanagement innerhalb einer Organisation?

Man sieht es fast schon vor dem inneren Auge, das kollektive Haare-Raufen beim Stichwort Wissensmanagement. Zugegeben, der Umgang mit Wissen innerhalb einer Organisation ist keinesfalls einfach – doch gibt es genügend niederschwellige Formen, die dies erleichtern.

Wir leben in einer Wissensgesellschaft und als besonders wissensintensive Organisationen kommen auch – oder gerade – Nonprofit-Organisationen (NPO) nicht um die Frage herum, wie sie mit ihrem Wissen umgehen sollen. Insbesondere zwei Gründe sprechen für einen bewussten Umgang mit dem Thema Wissen: Organisationen setzen sich aus Individuen zusammen, was die Umwandlung von individuellem in kollektives Wissen erfordert. Zudem hilft Wissensmanagement NPO dabei, ihre eigenen Praktiken bewusst zu überdenken und weiterzuentwickeln, wodurch die Effizienz und Effektivität beim Schaffen sozialen Nutzens gesteigert wird.

Wie muss man sich Wissensmanagement vorstellen?

In der Literatur lassen sich verschiedenste Modelle finden, welche Wissensmanagement in einer idealtypischen Form darstellen (siehe Fussnote). Eine Gemeinsamkeit sticht dabei ins Auge: Wissensmanagement ist kein stufenförmiger Prozess mit klarem Anfang und Ende, sondern sollte als ein sich stets wiederholender Kreislauf verstanden werden. Zusammengefasst geht es darum, durch geeignete Mechanismen das Wissen der Individuen zu Wissen der Gesamtorganisation zu machen und damit wiederum die Fähigkeiten aller Mitarbeitenden zu fördern und weiterzuentwickeln. Besonders deutlich macht dies die sogenannte Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi:

Schön und gut, aber wie macht man das?

Ernstgemeintes Wissensmanagement passiert nicht von allein. Mitarbeitende müssen bereit sein, ihr Wissen weiterzugeben und neues Wissen zu nutzen und natürlich müssen sie Zeit hierfür haben. Dies alles erfordert ein ernsthaftes Bekenntnis der Organisation zum Wissensmanagement, eine Organisationskultur, welche dies unterstützt und das Schaffen genügend grosser Freiräume für Mitarbeitende, sich mit dem eigenen Wissen und dem Wissen ihrer Mitarbeitenden beschäftigten zu können. Finanzielle Ressourcen sind in der NPO-Welt ein knappes Gut, daher geht es realistischerweise primär darum eine offene – eher informelle – Austauschkultur zu fördern und Transparenz bezüglich personalisiertem Wissen der Mitarbeitenden zu gewährleisten:

 

  • Schaffen Sie Möglichkeiten für informellen Dialog, beispielsweise im Rahmen offener Veranstaltungsformate oder durch die Förderung informeller Gespräche in den Büro-Gängen. Der Austausch von Geschichten ist ein einfaches, starkes und identitätsförderndes Mittel, um Wissen in der Organisation zu sammeln und zu verbreiten.
  • Ermöglichen Sie das Festhalten von Erfahrungswissen. Beispielsweise könnten Mitarbeitende während oder nach Veranstaltungen oder Projekten Kurzzusammenfassungen in schriftlicher, Film- oder Audioform für das Team zur Verfügung stellen. Auch die Nutzung von (knapp gehaltenen) Wikis oder Blogs ist relativ unkompliziert und ermöglicht eine Auseinandersetzung mit dem eigenen Wissen und dem der Mitarbeitenden.
  • Stellen Sie sicher, dass Mitarbeitende wissen, wer welches Wissen besitzt. Eine «Wissensträger-Landkarte» kann hier eine gute Option sein.
  • Ziehen Sie den Einsatz eines internen Mentoring-Systems in Betracht. Insbesondere bei Neueintritten und bei bevorstehenden Austritten kann dies als wichtiges Instrument zur Wahrung von Wissen in der Organisation dienen.

Lettieri, E.; Borga, F.; Savoldelli, A. (2004). Knowledge management in non-profit organizations. Journal of Knowledge Management, Vol. 8(6), 16–30.

Nonaka, I.; Takeuchi, H. (2012). Die Organisation des Wissens: Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen. 2. Auflage, Frankfurt am Main: Kampus Verlag.

Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (2012). Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 7. Auflage, Wiesbaden: Springer Gabler.

Wissensmangement in Nonprofit-Organisationen ist Teil des CAS Nonprofit Governance & Leadership des CEPS

Zielgruppen und -richtungen der Verbandskommunikation

Mit seinen eigenen Mitgliedern und weiteren Bezugsgruppen wie Politik oder Öffentlichkeit zu kommunizieren, gehört zu den Kernaufgaben eines jeden Verbandes. Doch an wen richten sich Eigenleistungs-NPO primär? Und mit welcher Absicht tun sie das? Antworten liefert die Studie «Vereins- und Verbandskommunikation im digitalen Zeitalter» von VMI und Stämpfli AG.

Verbände stehen mit den unterschiedlichsten Bezugsgruppen in einer Austauschbeziehung, wobei letztere stets eine kommunikative Komponente aufweist. In manchen Fällen bildet der Kommunikationsprozess sogar den Kern dieser Beziehung. Szyszka et al. beschreiben Verbände entsprechend als «Kommunikationsorganisationen»1. Dabei adressieren NPO jeweils bestimmte Zielgruppen. Wie die eingangs genannte Studie zeigt, stellen die Mitglieder bei fast allen Verbänden die Hauptadressaten der Kommunikation dar. Darauf folgen der Vorstand und externe Zielgruppen wie Partnerorganisationen, Politik, Presse, Öffentlichkeit sowie die Verwaltung. Eher sekundär sind interne Zielgruppen wie Sektionen, Kommissionen, Ehrenamtliche und Mitarbeitende. Dies ist v. a. den Organisationsstrukturen der befragten Verbände geschuldet, die zwischen den Beteiligten eine sehr direkte und informelle Kommunikation ermöglichen.

Informieren steht im Vordergrund

Hinter der Kommunikation steht immer auch eine bestimmte Absicht. Viele der befragten Verbände kommunizieren primär, um interne sowie externe Zielgruppen zu informieren. An zweiter Stelle folgt die Stärkung des Netzwerks resp. die Förderung des Zusammenhalts einer Gruppe. Menschen für eine Problematik oder bestimmte Themen zu sensibilisieren, belegt den dritten Platz. Eindeutig am wenigsten häufig kommuniziert wird mit der Absicht, neue Mitglieder oder sonstige Unterstützer zu rekrutieren. Je nach Sektor unterscheidet sich die Bedeutung der ausgewählten Kommunikationsabsichten jedoch (vgl. Tabelle). Während beispielsweise für Organisationen aus dem Bereich Politik und Interessenvertretung die Mobilisierung klar wichtiger ist als für die anderen Sektoren, fällt hier die Netzwerkbildung/Förderung des Zusammenhalts klar ab.

 

Tabelle: Bedeutung der Kommunikationsabsichten nach Sektoren

 

Kommunikation wird insgesamt wichtiger

Gemäss den Befragten werden alle sieben genannten Kommunikationsabsichten in Zukunft noch wichtiger werden. Insbesondere Netzwerkbildung/Zusammenhalt fördern, die Bekanntheitssteigerung, das Sensibilisieren, Informieren sowie das Mobilisieren werden klar an Bedeutung gewinnen. Etwas weniger eindeutig – tendenziell aber ebenfalls zunehmend – sind das Anwerben und das Koordinieren. Bei dieser Einschätzung der zukünftigen Entwicklung bestehen erneut gewisse Unterschiede zwischen den Sektoren. So schätzen etwa Arbeitgeber- und Arbeitnehmerverbände die Bedeutungszunahme der Absichten Netzwerkbildung/Zusammenhalt fördern sowie Sensibilisieren grösser ein als die anderen Sektoren. Beim Steigern der eigenen Bekanntheit erwarten die Arbeitnehmerverbände sowie Organisationen aus dem Bereich Kultur und Freizeit den grössten Bedeutungszuwachs. Was das Anwerben anbelangt, so wird dieses für Institutionen der Kultur und Freizeit, der Politik und Interessenvertretung sowie bei Arbeitnehmerverbänden am stärksten an Bedeutung zulegen.

 


1 Szyszka, P., Schütte, D. & Urbahn, K. (2009). Public Relations in Deutschland. Eine empirische Studie zum Berufsfeld Öffentlichkeitsarbeit (Forschungsfeld Kommunikation, Bd. 23). Konstanz: UVK.

 

Alles hat seinen Preis und jedes seinen Award

Die Kulturschweiz feiert dieses Jahr das Zentenarium der Verleihung des ersten Nobelpreises für Literatur an einen Schweizer – an Carl Spitteler. Unser Kulturminister Alain Berset beehrte im Frühjahr den Festakt zu Spittelers Ehren in Liestal, wo im Dichter- und Stadtmuseum noch bis Ende Jahr eine sehenswerte Ausstellung über den Nobelpreisträger von 1919 zu sehen ist. Der Nobelpreis in allen seinen Sparten ist die Mutter aller Preise und hat entsprechend auch Nachahmer gefunden.

Preisende und Bepreiste

Was die von einer schwedischen resp. von einer norwegischen Stiftung vergebenen Nobelpreise auszeichnet, das sind die profilierten Fachjurys mit ihren Long- und Shortlists, die jeweilige starke Themenfokussierung, die hohen Preissummen, die breiten Medienechos und – meistens – der Netzwerkgedanke (im Fall der Nobelpreise z. B. über die Lindau Nobel Laureate Meetings). Nicht jeder Preis kann auf diese Stärken zählen. Letzthin war ich an der Übergabefeier eines internationalen Kulturpreises, vergeben von einem Stiftungsrat ohne Fachjury, und zwar in einer Länderrotation und zu wechselnden Sparten, dazu noch undotiert und im Rahmen einer sponsorfinanzierten Feier verliehen. So etwas kommt mir vor wie ein «ungedeckter Check».

Preise und Awards bieten den damit ausgezeichneten Personen oder Institutionen viel Prestige in der Öffentlichkeit und hohes Renommee innerhalb ihrer eigenen Disziplin (dies über den pekuniären Wert der Preissumme und zusätzliche geldwerte Leistungen hinaus). Auf diese Weise bilden Preise eine Art «Image-Währung» (die dann in Porträts auf Instituts-Websites oder auf Wikipedia aufgelistet und damit bilanziert werden). Wer Preise vergibt, der kann sich aber auch selbst im reflektieren Glanz der Ausgezeichneten sonnen. Dieser Image-Austausch von Preisenden auf Prämierte und wieder zurück ist ein ganz wichtiger Grund für die inflationäre Zunahme dieser Projekttypen: Heute hat ja fast alles und jedes seinen Preis oder seinen Award.

Preise ohne Wirkung sind nutzlos

Dabei können viele nicht ganz systematisch konzipierte Preise die Kriterien eines echten Projekts kaum erfüllen. Regula Wolf hat anlässlich des SwissFoundations-Symposiums Ende Mai den wirkungsorientierten Förderprozess dargelegt: Bedarfsanalyse > Definition der Wirkungsziele > Massnahmenentwicklung für die Veränderungsprozesse > Überprüfung der Wirkungslogik durch Evaluation > Anpassung nach Lernprozess. Wie viele Preise können sich auf derartige Prozesse berufen?

Zwei bedeutende Schweizer Preise von zwei Vergabestiftungen, die einen solchen strukturierten Förderprozess aufgebaut waren, sind in den letzten Jahren aufgegeben worden: der Binding Waldpreis und der Age Award. Der nach 30 Jahren eingestellte Preis der Sophie und Karl Binding Stiftung (1987 u.a. ausdrücklich zur Profilierung der damals wenig bekannten Basler Stiftung ins Leben gerufen) hatte seine Ziel erreicht: die Etablierung vorbildlicher, nachhaltiger Methoden zur Pflege und Bewirtschaftung unserer Wälder zu unterstützten. Der Award der Age Stiftung in Zürich, die sich für gutes Wohnen im Alter einsetzt, wurde nach zehn Jahren resp. nach fünf Verleihungen eingestellt, weil seine Wirkungsintentionen in der «Szene» missverständlich aufgefasst wurden: Die Stiftung betrachtete die von ihr ausgezeichneten Wohnbeispiele als beachtenswerte Exempel; die Umsetzer von Wohnprojekten für das Alter als Zielgruppen des Awards fassten diese als zu kopierende Modelle auf, die sich freilich nicht überall gleichermassen bewähren konnten.

Preise brauchen Öffentlichkeit

Kommunikation für Preise und Awards wäre ein langer eigener Beitrag wert, dient sie doch dazu, die Intentionen derartiger Auszeichnungen weit zu verbreiten. Aufwendungen für Preisverleihungen ohne mediales Echo oder ohne Response in der jeweiligen Fachschaft kommen einer Ressourcenverschleuderung gleich. Dann lieber gleich den ganzen finanziellen Einsatz in reine Projekte investieren.
Mit der Medienberichterstattung zu Preisen sprechen wir sowieso einen problematischen Punkt an. Die überbordende Zahl von Preisen, über die berichtet werden soll, überfordert das mediale Platzangebot bei weitem und hat schon längst dazu geführt, dass bestimmte Medien nur noch höchst selektiv über Preisverleihungen berichten. Der absolute Medienliebling unter den schweizerischen Preisen ist der seit 1972 vom Schweizer Heimatschutz ausgelobte Wakkerpreis, der am 29. Juni an die Stadt Langenthal verliehen wird.

Prize vs. Award

Preise und Awards sind begrifflich nicht streng voneinander zu trennen. Der englische, und für unsere Ohren deshalb modern klingende Ausdruck «Award» transportiert wohl auch etwas von Wettbewerb und Bewerbung und von objektiv Juriertem. Beim «Preis» hingegen schwingt etwas von «Vergaben» mit und vom Daumenrunter- oder -hochhalten des Preisgerichts. In den sozialen und in den übrigen Medien ist die Dauerpräsenz jedweder Awards auffällig. Unverkennbar ist auch die Absicht der jeweiligen «awarder», mittels lautstark inszenierter Auszeichnungen ihre eigene Branche oder eigene Unternehmung zu «hypen». Ohne laut Sprecher lässt sich im heutigen Gewusel der vielen Prizes und Awards kaum mehr Gehör finden, ausser vielleicht dieser Lautsprecher ist ein prominenter Laudator.

Literatur: Pionierhaft (und immer noch auf einsamer Flur) ist die Publikation von Georg von Schnurbein und Sara Stühlinger vom CEPS der Universität Basel aus dem Jahr 2010: «Ausgezeichnet! Preise, Awards und Auszeichnungen von Schweizer Stiftungen planen, gestalten und kommunizieren».

 

Fotografie: Vorder- und Rückseite der Nobelpreismedaille von Carl Spitteler, 1919
© Dichter- und Stadtmuseum Liestal

Compliance bei Stiftungen und Vereinen – Massnahmen für die Praxis | 4. Juli, Winterthur

Excellence in Compliance
“If you think compliance is expensive, try non compliance.” 

Stiftungen und Vereine sind im In- und Ausland Compliance-Risiken ausgesetzt und werden mit Compliance-Verstössen konfrontiert. Ein solcher Compliance-Verstoss kann zu Bussgeldern, persönlicher Haftung und enormen Reputationsschäden führen. Professionelle Compliance-Management-Systeme schützen das aufgebaute Vertrauen und erlauben, den Stiftungs- oder Vereinszweck weiter zu fördern.

An der von der ZHAW und StiftungSchweiz.ch organisierten Fachtagung, vermitteln renommierte Expertinnen und Experten und erfahrene Praktikern wertvolles Wissen über erfolgreiche präventive und reaktive Strategien zur Vermeidung von Compliance Risiken, wie z.B. Korruption.

Programm – 4. Juli 2019
9.00 – 17.00 Uhr, Winterthur

Themen und Referenten

I – UNTERSUCHUNG UND AUFARBEITUNG VON COMPLIANCE-VORFÄLLEN

  • Untersuchung und Aufarbeitung von Compliance-Vorfällen bei NPOs
    Rita Pikó, ZHAW School of Management and Law
  • Die Sicht der Finanzkontrolle – Erfahrungsbericht aus untersuchten Schweizer Stiftungen
    Eris-Serge Jeannet, Eidgenössische Finanzkontrolle
  • Risiken eines Reputationsverlustes – Erfahrungsbericht aus einem medienwirksam begleiteten Compliance-Vorfall
    Dirk Reinsberg, Oxfam Deutschland
  • Gelebte Compliance – Erfahrungsbericht einer global verlinkten Schweizer NGO
    Omer Güven, Save the Children Schweiz

II – MASSNAHMEN ZUR ERKENNUNG VON COMPLIANCE-VORFÄLLEN

  • Hinweisgebersysteme und der Gesetzentwurf zu Whistleblowing
    David Rüetschi, Bundesamt der Justiz
  •  Panel-Diskussion | Braucht es eine Ombudsstelle für NPOs in der Schweiz?
    Moderation: Rita Pikó, ZHAW School of Management and Law Peter Buss, StiftungSchweiz.ch
    François Geinoz, proFonds
    Lukas von Orelli, SwissFoundations
    David Rüetschi, Bundesamt für Justiz
    Bruno Studer, Helvetas Swiss Intercooperation

III – MASSNAHMEN ZUR VORBEUGUNG VON COMPLIANCE-VORFÄLLEN

  • Interne Kontrollsysteme für NPOs
    Markus Fivian, CREA Trust reg.
  • Sorgfaltsmassnahmen bei der Annahme von Spenden
    Christoph Degen, proFonds, Dachverband der gemeinnützigen Stiftungen der Schweiz
  • Abschluss der Tagung
    Reto Steiner, ZHAW School of Management and Law

Networking-Apéro

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Das Ende der Unbekümmertheit

Hilfswerke verfügen seit jeher über viel Rückhalt in der Gesellschaft. Aber sie riskieren aktuell, viel mehr als ihren guten Ruf zu verlieren. Fünf Massnahmen wie Hilfswerke fit für die Zukunft werden.

In der Schweiz häufen sich aktuell die Hiobsbotschaften von Nonprofit-Organisationen (NPO). Das «Hilfswerk der evangelischen Kirchen der Schweiz» (HEKS) musste 25 Stellen streichen und sucht das Heil in einer Fusion mit «Brot für alle». Die Stiftung «Terre des Hommes» berichtet ein unerwartetes Minus von 14 Mio. CHF in der aktuellen Jahresrechnung und streicht als Gegenmassnahme 60 Stellen und erwägt sogar einen Immobilienverkauf. Green Cross Schweiz entlässt die Geschäftsführerin, nachdem man gravierende Ungereimtheiten in der Bilanz festgestellt hat. Aber nicht nur finanziell und organisatorisch weht den NPO ein rauher Wind ins Gesicht. Im Asyl- und Flüchtlingswesen ist ORS Service AG zum grossen Player aufgestiegen, während traditionelle Akteure wie die Heilsarmee und Caritas Aufträge verlieren. Die Berichte über Menschenrechtsverletzungen von Partnern des WWF in Nepal oder der Skandal um verwerfliche Handlungen von Oxfam-Mitarbeitenden zeigen, dass NPO-Projekte unter genauer Beobachtung stehen.

Aus rechtlicher Betrachtung wurde schon vor Jahren ein Paradigmenwechsel verzogen, in dessen Folge Gesetze nicht mehr nach Rechtsformen, sondern nach Grössenordnungen differenziert werden. Dadurch unterstehen gerade grosse Hilfswerke oft den gleichen gesetzlichen Grundlagen wie Unternehmen, wo früher Ausnahmen möglich waren. Weiterhin führen neue internationale Regelungen wie beispielsweise das Submissionsgesetz zu weiterer Konkurrenz: Unternehmen und Hilfswerke aus dem In- und Ausland können sich um die gleichen öffentlichen Aufträge bemühen. Gleichzeitig werden internationale Fördertöpfe strenger reguliert. So hat die EU kürzlich bekannt gegeben, dass schweizerische Hilfswerke keinen Anspruch mehr auf Förderung im Bereich der humanitären Hilfe haben (ECHO). Auch die Direktion für Entwicklung und Zusammenarbeit (Deza) passt ihre Vergaberichtlinien an und will dadurch mehr Wettbewerb unter den Hilfswerken erzeugen.

All diese Entwicklungen belegen ein aktuelles Umfeld mit weniger Vertrauensvorschuss und mehr Konkurrenz. Die folgenden fünf Massnahmen können Hilfswerken helfen, auch in Zukunft ihre Mission erfolgreich zu erfüllen:

1. Vorstände und Stiftungsräte befähigen

Die Mitwirkung im Vorstand oder Stiftungsrat wird heute immer noch als Ehrenamt verstanden. Gerade auch staatliche Institutionen, allen voran die Steuerverwaltungen, halten an diesem Bild fest. Dabei ist Ehrenamtlichkeit nicht zwingend notwendig für eine wirksame Zweckerfüllung. Denn das Problem ist nicht die Frage der Honorierung, sondern mit welcher Einstellung ein solches Amt übernommen und ausgeführt wird. Hier besteht in vielen NPO ein Steigerungsbedarf. Vorstände und Stiftungsräte sollten als Teil der Organisation ihre eigene Leistungsfähigkeit überprüfen und notfalls verbessern. Dazu dienen Governance Self Assessments Tools, die eine strukturierte Auseinandersetzung mit den Aufgaben und der Struktur eines Leitungsgremiums ermöglichen.

2. Entwicklung von Finanzkompetenz

NPO erzielen ihre Erträge nicht aus Leistungen, sondern durch Beiträge von Spendern, Stiftungen, Unternehmen oder dem Staat. Dabei stehen Hilfswerken viele verschiedene Finanzierungsinstrumente offen, aber jedes kostet auch Ressourcen, Knowhow und erhöht den Kontrollaufwand. Hierfür sind fundierte Kenntnisse im Finanzmanagement wesentlich. Es geht um Fragen wie Finanzierungsmix, Liquiditätsplanung oder die Offenheit gegenüber neuen Geldgebern wie sozialen Investoren.

3. Eine Wirkungsorientierung implementieren

Viel zu lange wurde unter Wirkung nur die Messung von Projektergebnissen verstanden. Dementsprechend werden mit unzähligen und oftmals teuren Methoden einzelne Projekte evaluiert. Eine Bewertung der Gesamtwirkung einer Organisation findet jedoch kaum statt. Diese beginnt bei einer strategischen Auseinandersetzung mit Wirkung im Vorstand, aus der eine entsprechende Umsetzung folgt. Darauf folgt eine Evaluation und aus den Ergebnissen müssen Schlüsse für die Zukunft gezogen werden.

4. Transparenz und Ehrlichkeit in der Berichterstattung

In der Schweiz besteht dank FER 21 und Zewo-Gütesiegel ein international hoher Standard, was die Finanzberichterstattung von Hilfswerken betrifft. Leider sind dies nur wenige Hundert von weit über 90’000 NPO im Land. Gerade aber im Zusammenhang mit der Wirkungsorientierung und der kritischen Haltung der Öffentlichkeit reicht buchhalterische Transparenz allein nicht mehr aus. Wenn Wirkungsorientierung mehr Gewicht bekommt, müssen NPO lernen über Misserfolge zu kommunizieren. Wer nicht selbst über Fehler berichtet, über den werden es andere tun und dann ist der Reputationsschaden noch viel grösser.

5. Innovationen fördern und neue Technologien einbinden

Aufgrund der überhöhten Fokussierung auf Administrationskosten scheuen NPO in aller Regel jede Form der Investition, sei es in Gebäude, in Weiterbildung oder in Technik. Dies führt letztlich zu einem Investitionsstau, dessen Bewältigung viel teurer werden kann. NPO können nicht jeden neuesten Trend mitgehen, aber sie sollten auch nicht das Schlusslicht sein. In der Praxis gibt es hier schon einige Vorbilder wie die Kooperation zwischen UNICEF und der Universität Zürich zur Kinderwohlfahrt oder die Nutzung innovativer Technologien beim IKRK, das Gesichtserkennungssoftware für Familienzusammenführungen nutzt.

Die eingangs erwähnten Probleme von Hilfswerken haben sehr unterschiedliche Gründe. In ihrer Häufung verdeutlichen sie aber, dass der Druck auf NPO zunimmt und ein Stück Unbekümmertheit verloren gegangen ist. Ein Vorteil für diesen Prozess ist, dass alle NPO in ihrer Geschichte durch mehr als eine substanzielle Krise gegangen sind und somit die Bewältigung schwieriger Umstände Teil der Organisationskultur ist.

Zum Originalartikel von Georg v. Schnurbein

Never Mind The Markets: Marktorientierung von NPO

Die aktuellen Nachrichten über Spendenrückgänge, Fusionen und Fehlkalkulationen bei Hilfswerken zeigen deutlich: Nonprofit-Organisationen (NPO) agieren auf Märkten, in denen sie sich immer wieder behaupten müssen. In der Forschung lässt sich denn auch ein positiver Zusammenhang zwischen Marktorientierung und der Leistung einer Organisation feststellen.

Wenn von Marktorientierung die Rede ist, denkt man zuerst an profitorientierte Unternehmen. Grundsätzlich wird mit dem Begriff eine Management-Idee bezeichnet, dass Unternehmen Gewinn maximieren können, indem sie sich auf die Anforderungen der Märkte konzentrieren, auf denen sie Ressourcen beziehen oder Produkte vertreiben.
In der klassischen ökonomischen Literatur beschränkt sich Marktorientierung typischerweise auf die folgenden drei Dimensionen: Konkurrenz, Kunden, und interne Koordination.

Marktorientierung im NPO-Kontext

Was aber bedeutet Marktorientierung im NPO-Kontext? Das Grundprinzip lautet: Marktorientierte NPO befriedigen die Bedürfnisse ihrer Stakeholdergruppen besser und erzielen in der Konsequenz eine bessere Leistung.
Bei NPO ist die Stakeholder-Struktur aber meistens sehr komplex – es gilt nicht nur den Kunden und die Konkurrenz im Auge zu behalten, sondern auch private und institutionelle Geldgeber, Mitarbeitende, Freiwillige, die öffentliche Hand, usw. Aktuelle Studien zu NPO weisen jedoch auch einen positiven Zusammenhang zwischen Marktorientierung und organisatorischer Leistung nach. Dabei haben sich bei der Analyse drei theoretische Sichtweisen etabliert:

  1. Die evolutionäre Perspektive: Marktorientierung erhöht die Überlebenschancen einer NPO.
  2. Die Theorie der industriellen Organisation: NPO müssen die Beziehungen zu ihrer Umgebung verwalten, um die Leistung zu steigern. Sie schaffen Marktorientierung und fördern marktorientiertes Verhalten, um ihr Umfeld zu managen und die Leistung zu steigern.
  3. Eine ressourcenbasierte Ansicht: Marktorientierung ist eine überlegene Ressource, die die Leistung steigern kann.

Ein mehrdimensionales Konzept

In einer laufenden Studie des CEPS haben wir basierend auf Daten einer Umfrage unter über 600 NPO Marktorientierung als mehrdimensionales Konzept definiert. Es setzt sich zusammen aus Orientierung an Leistungsempfängern, Spendern, der öffentlichen Hand, den Wettbewerbern und einer internen Orientierung. Zur Messung der Leistung wurden NPO gefragt, wie sie ihre eigene Zielerreichung einschätzen. Als weitere Output-Variable wurde organisatorisches Wachstum abgefragt. Es stellte sich heraus, dass zu einer höheren Zielerreichung vor allem die Orientierung an den Leistungsempfängern massgebend ist. Für organisatorisches Wachstum sind zudem auch die Orientierung an der öffentlichen Hand und die interne Orientierung von Bedeutung.

Was bedeutet das für meine NPO?

Natürlich wird eine solche Definition von «Marktorientierung» oder «Leistung» nicht jeder Organisationsform und -art gerecht. Jede NPO muss für sich definieren, was diese beiden Begriffe in ihrem jeweiligen Kontext bedeuten, um in einem intensiver werdenden Marktumfeld zu bestehen. Die Forschung zeigt deutlich, dass sich eine Investition in die eigene Marktorientierung lohnt. Dazu helfen folgende grundlegende Fragen:

  • Wer sind unsere relevanten Stakeholder und wie gehen wir auf ihre Bedürfnisse ein?
  • Identifizieren alle Ebenen unserer Organisation (Mitglieder, Vorstand, Geschäftsführung etc.) die gleichen Stakeholdergruppen als relevant?
  • Wie definieren, messen und managen wir unsere Leistung und Wirkung?

Mehr über den Einfluss des Marktumfeldes lesen Sie auch im CEPS Forschung & Praxis Band 18 «Konjunkturbarometer – Eine Trendanalyse des Schweizer NPO-Sektors».

Was, wenn die Ziele von der geldgebenden Organisation nicht zur implementierenden Organisation passen?

Damit gemeinnützige Projekte umgesetzt werden können, braucht es zum einen die Personen und Organisationen, welche das Projekt umsetzten und es braucht die Geldgeber, die das Ganze finanzieren. Im Kontext der Entwicklungszusammenarbeit gibt es hier oftmals ein Spannungsfeld: auf der einen Seite steht die implementierende Organisation vor Ort, welche die Bedürfnisse und die Herausforderungen sieht, die es zu bedienen gilt. Auf der anderen Seite ist der Geldgeber, welcher seine Vision (verbunden mit einer Strategie) und die darin enthaltenen Ziele, umsetzte möchte. Oft sind diese Geldgeber aus einem anderen Land, meist einem anderer Kontinent. Trotz dieser geographischen und kulturellen Distanz sind im Idealfall diese beiden Ansprüche deckungsgleich. Doch was ist, wenn sie es nicht zu 100% sind? Wenn die Herangehensweise eine andere ist oder die Vorstellungen der Lösung für das Problem auseinandergehen? Wessen Ziele sollten dann eher verfolgt werden?

Im ersten Moment schein die Antwort klar – wichtiger sind die Ziele der Organisation vor Ort. Denn das Ziel der Entwicklungszusammenarbeit (EZA) ist die Verbesserung der Lebensbedingungen der Menschen im entsprechenden Kontext und die lokale Organisation ist hier klar als Experte zu verstehen. Daher sollte der Geldgeber erkennen, dass das Projekt die zentralen Herausforderungen adressiert, die Expertenrolle respektieren und das Projekt finanzieren.

Scheint einfach? Ist aber nicht die beste Lösung.

Denn das reine Finanzieren von Projekten, also der ausschliesslich finanzielle Mehrwert einer Zusammenarbeit, ist veraltet. Das heutige Paradigma der EZA ist die «Partnerschaft». Bei einer authentischen und gelebten Partnerschaft arbeiten Organisationen aus dem Norden (sprich die Geldgeber) auf Augenhöhe und gleichberechtigt mit Organisationen aus dem Süden zusammen und setzten so Projekte um. Das bedingt aber weiter, dass zwischen den Organisationen nicht bloss Geld und Reports, sondern eben auch Wissen und Erfahrungen ausgetauscht werden und so gemeinsam gearbeitet wird. Und in diesem Fall ist der Mehrwert des Geldgebers dann am grössten, wenn das Projekt auch zu seinem Portfolio und damit zu seinen Kompetenzen passt. Wenn der Geldgeber also auch fachliche, methodische oder inhaltliche Inputs geben kann, ist er nicht mehr reiner Donor sondern wird zum Partner.

Partnerschaft braucht die entsprechende Haltung.

So einfach das klingt, so schwierig ist es. Denn authentische Partnerschaft setzt eine entsprechende Einstellung und Haltung beider Seiten voraus. Es braucht eine offene und transparente Kommunikation, es braucht Wertschätzung und Respekt, gegenseitiges Vertrauen und es braucht geteiltes Verantwortungsbewusstsein für das Projekt und die darin enthaltenen Aufgaben. Denn schlussendlich braucht es die Ansicht, dass wenn man die Arbeit und das Wissen aus beiden Organisationen kombiniert, ein vermutlich besseres Projekt herauskommt.

Die Frage aus dem Titel greift also zu kurz. Denn bei einer Partnerschaft erarbeitet man gemeinsam die Ziele, da man sich Partner sucht, die eine ähnliche Vision verfolgen. Die grösste Herausforderung ist dabei v.a. die passenden Partner zu finden…

 

Fahrplan fürs Internationale Grossspenden-Fundraising

Das Interesse großer Geldgeber an internationalen Projekten ist erheblich. Stifter und philanthropische Organisationen suchen auch jenseits ihrer nationalen Grenzen intensiv nach Partnerschaften mit interessanten und innovativen Nonprofit-Organisationen. Spenden in Millionenhöhe können das Ergebnis sein – doch der Beziehungsaufbau braucht Zeit. Aber wie finden Nonprofit-Organisationen den Kontakt zu diesen Geldgebern, wie können sie dafür sorgen, dass ihre Arbeit auch international auf Interesse und Spendenbereitschaft stößt?

Oft beschränken sich NPOs darauf, eine Online-Analyse potenzieller Geldgeber zu erstellen und dann Förderanträge einzureichen. Doch diese Vorgehensweise hat nur begrenzt Aussicht auf Erfolg. Viele Geldgeber erlauben nicht einmal die unaufgeforderte Bewerbung. Und: Ohne ein tiefes Verständnis der Motivation eines Geldgebers, seiner Ansätze, Konzepte, und Strategien können Anträge leicht die Erwartungen verfehlen.

Sechs Strategieempfehlungen helfen bei der Erschließung internationaler Fundraisingmärkte. Sie basieren auf knapp 20 Jahren Erfahrung in der Begleitung europäischer Organisationen in den USA und US-Organisationen in Europa:

  1. Wettbewerbs- und Umfeldanalyse:

    Analysieren Sie Ihre nationalen und internationalen Wettbewerber im Hinblick auf Ihr Thema und auf Geldgeber, Marketingstrategien, Publikationen, Konferenzteilnahmen, Websiteauftritt Presseberichterstattung, und Twitter, LinkedIn, und Instagram-Kanäle. Soziale Medien sind im anglo-sächsischen Fundraising entscheidend.

  2. Internationaler Case for Support:

    Spricht Ihre Organisation wirklich das Interesse internationaler Geldgeber an? Eine Möglichkeit, dies herauszufinden, besteht darin, einen Case for Support zu schreiben und zu testen. Beschreiben Sie auf einigen Seiten Ihre Organisation, Arbeit, Leitbilder, Leadership, Alleinstellungsmerkmale, Dringlichkeit, Strategien, Arbeitsweise, Ziele, die Notwenigkeit für mehr – auch internationale – finanzielle Unterstützung, die Leistungen Ihrer Organisation und wie Sie diese messen. Der Case muss in Englisch verfasst sein, sich wie ein journalistischer Text lesen und schon durch die richtige Wortwahl die Nähe zum Geldgeber deutlich machen. Wichtig: Wenn Ihre Organisation verschiedene Programmbereiche hat, wie es etwa bei großen Hochschulen oder Entwicklungshilfeorganisationen der Fall ist, empfehlen wir, den Case auf ausgewählte Leuchtturmprojekte mit internationaler Strahlkraft zu konzentrieren.

  3. Case for Support testen:

    Stellen Sie Fragen zusammen und „testen“ Sie den Case for Support, indem Sie um Rat fragen. Ist internationales Fundraising möglich und wer sind mögliche Geldgeber? Ist der Case überzeugend? Wer sind die wesentlichen Akteure und Gatekeeper? Wie sollte Ihre Organisation sich international positionieren? An welchen Trends und Ansätzen sind globale Geldgeber interessiert? Welche internationalen Konferenzen sind entscheidend? Wer sind die internationalen Meinungsführer in Ihrem Feld?

  4. Fundraising – Marketing Plan:

    Internationales Großspenden-Fundraising basiert auf relationship fundraising. Das heißt: Geldgeber wollen die spezifischen Ansätze, den Impact und die Besonderheiten Ihrer Organisation genau verstehen. Besonders effektiv ist ein Plan, der Fundraisingaktionen gezielt mit Marketingtools verknüpft. Blogs, Konferenzteilnahmen, Events, soziale Medien, Newsletter, und Medienarbeit – Ihre Organisation sollte auf verschiedenen Kanälen konkrete Botschaften positionieren, wobei auch Management und Programmabteilungen der NPO involviert sind. Der Plan mit konkreten Schritten, Zielgruppendefinitionen, Maßnahmen, Deliverables, und einer Timeline sollte alle 3-4 Monate überprüft und angepasst werden.

  5. Internationale Kontakte institutionalisieren:

    Empfehlungen von angesehenen Experten in der Branche sind im relationship fundraising entscheidend. Ein Gremium, etwa ein International Advisory Board mit angesehenen Mitgliedern, kann extrem hilfreich sein.

  6. Moves Management:

    Das «Moves Management» – ein für nationale und internationale Großspenden-Fundraising konzipiertes Planungs- und Controlling-System – hilft, Aufwand und Erfolgschancen vorherzusagen und nächste Schritte effizient zu planen. Ein vom Mira Partnership entwickeltes Excel-basiertes Moves Management System steht online unentgeltlich zur Verfügung (www.brakeley.de).

Rechtliche Fragen im Zusammenhang mit internationalen Spenden sind nicht schwer zu klären. Für Spenden aus den USA kann zum Beispiel erstmal die King Baudoin Foundation USA helfen. Für Spenden aus Europa können Organisationen wie Transnational Giving Europe oder Chapel & York helfen. Sollten zu einem späteren Zeitpunkt erhebliche Mittel fließen, können umfangreichere Lösungen erwogen werden, etwa der Aufbau internationaler Büros. Doch das kommt später. Die Erfahrung zeigt: Am Anfang ist es sehr viel wichtiger, Zeit und Energie in die Strategieentwicklung zu investieren.

Neue Sichtweisen auf den Stiftungsfinanzierten Journalismus

Die Medien- und Journalismusförderung durch Stiftungen steht in der Schweiz erst in den Startlöchern. Bevor hierzulande erste konkrete Schritte geplant werden, sollte – angesichts neuester Forschungserkenntnisse – die Beziehung von Stiftungen und Journalismus aus einer neuen Perspektive betrachtet werden.

Die Förderung von Medien und Journalismus ist kein neues Aktivitätsfeld von Stiftungen, hat jedoch spätestens seit 2016 neue Aufmerksamkeit und Relevanz erhalten. Die Gründe dafür liegen weniger in der als «ökonomische Strukturkrise» bezeichneten Entwicklung der Branche, welche mit sinkenden Auflagenzahlen, rückläufigen Webeeinnahmen oder Gratismedien konfrontiert ist. Sie sind auch nicht in der, seit Jahren von der NGO Freedom House dokumentierten, weltweit sinkenden Pressefreiheit zu suchen.

Vielmehr zeigte sich 2016 die Bedeutung der Medien so deutlich wie nie, als Wahlen, z. B. in den USA, und politische Prozesse in diversen Ländern massiv von Fehlinformationen beeinflusst und geschwächt wurden. Vermehrt verunglimpften Politiker die Presse, wiesen ihre Rolle als Nachrichtenmedien und «vierte Gewalt» öffentlich zurück und gaben damit der Diskussion um unabhängige Medien und Qualität von Journalismus Aufwind. Im Zuge dieser Ereignisse hat die Journalismus-Förderung durch Stiftungen neue Bedeutung gewonnen

Die richtigen Fragen stellen

Ohne Stiftungsförderung würde eine bedeutende Anzahl journalistischer Angebote, Projekte und Organisationen fehlen. Klar ist jedoch, dass ihre finanziellen Mittel für eine langfristige und umfassende Unterstützung von Medien- oder Verlagshäusern nicht ausreichen. Ob Stiftungen der Ausweg aus dem Finanzierungsproblem der Medien sind, ist allerdings nur die Eingangsfrage in das Thema philanthropischer Medienförderung. Viel wichtiger ist die Frage: auf welche Weise gestaltet Stiftungsförderung den Journalismus?

Wie Stiftungen den Journalismus prägen

Die Beziehung von Philanthropie und Journalismus wurde wissenschaftlich bisher vor allem aus US-amerikanischer Perspektive und im Hinblick auf die Unabhängigkeit des Journalismus untersucht. Die Gefahr vom Verlust der Unabhängigkeit wird immer wieder als grösster Kritikpunkt einer Stiftungsförderung hervorgehoben. Scott et al. (2019) fanden nun jedoch heraus, dass Stiftungsgelder statt auf die Autonomie des Journalismus weitaus grösseren Einfluss auf die Grenzen des Journalismus selbst haben bzw. auf die Art und Weise, wie der Journalismus verstanden, bewertet und praktiziert wird. Sie zeigen, dass die Interaktionen zwischen Stiftungen und Journalisten zu einer Erweiterung journalistischer Praxis führt. Einerseits kommt es zu einer Verschiebung der Rollenwahrnehmung von Journalisten und Medien in der Gesellschaft. Andererseits ist eine stärker ergebnisorientierte Berichterstattung, ein geringeres Volumen redaktioneller Arbeiten und eine Konzentration auf umfangreichere, vom aktuellen Tagesgeschehen losgelöste Berichterstattung in thematischen Nischen beobachtbar. Interessanterweise wird diese Entwicklung nicht von den Stiftungen direkt forciert, sondern ist gerade das Ergebnis beidseitiger Bemühungen, die Autonomie des Journalismus zu bewahren.

Denkanstösse für Stiftungen

Die Erkenntnisse aus Scott et al.’s (2019) Forschung fordern uns dazu auf, die Beziehung von Stiftungen und Journalismus auf dreierlei Weise neu zu hinterfragen.

  1. Die Folgen philanthropischer Förderung gehen weit über die alltägliche journalistische Autonomie hinaus. Stattdessen sind es womöglich die Grenzen des Journalismus, welche am meisten beeinflusst werden.
  2. Die Veränderungen durch Stiftungsförderung beruhen weniger auf der politischen Agenda einzelner Stiftungen oder der direkten Einflussnahme der Stiftungen auf die geförderten Personen bzw. Projekte oder Themen, wie oft behauptet wird. Vielmehr sind es die vielfältigen Interaktionen von Journalisten mit Stiftungen selbst welche zu Veränderungen des Journalismus führen.
  3. Stiftung sollten im Förderprozess nicht als dominierende Akteure verstanden werden. Vielmehr soll es sich – von der Gesuchsstellung an – um eine partnerschaftliche Co-Produktion journalistischer Arbeit handeln, die es unter Wahrung der jeweils eigenen Identität erlaubt, unterschiedliche Perspektiven zu berücksichtigen.

Literaturempfehlung:

Scott, M., Bunce, M., Wright K. (2019). Foundation Funding and the Boundaries of Journalism, Journalism Studies