Was, wenn die Ziele von der geldgebenden Organisation nicht zur implementierenden Organisation passen?

Damit gemeinnützige Projekte umgesetzt werden können, braucht es zum einen die Personen und Organisationen, welche das Projekt umsetzten und es braucht die Geldgeber, die das Ganze finanzieren. Im Kontext der Entwicklungszusammenarbeit gibt es hier oftmals ein Spannungsfeld: auf der einen Seite steht die implementierende Organisation vor Ort, welche die Bedürfnisse und die Herausforderungen sieht, die es zu bedienen gilt. Auf der anderen Seite ist der Geldgeber, welcher seine Vision (verbunden mit einer Strategie) und die darin enthaltenen Ziele, umsetzte möchte. Oft sind diese Geldgeber aus einem anderen Land, meist einem anderer Kontinent. Trotz dieser geographischen und kulturellen Distanz sind im Idealfall diese beiden Ansprüche deckungsgleich. Doch was ist, wenn sie es nicht zu 100% sind? Wenn die Herangehensweise eine andere ist oder die Vorstellungen der Lösung für das Problem auseinandergehen? Wessen Ziele sollten dann eher verfolgt werden?

Im ersten Moment schein die Antwort klar – wichtiger sind die Ziele der Organisation vor Ort. Denn das Ziel der Entwicklungszusammenarbeit (EZA) ist die Verbesserung der Lebensbedingungen der Menschen im entsprechenden Kontext und die lokale Organisation ist hier klar als Experte zu verstehen. Daher sollte der Geldgeber erkennen, dass das Projekt die zentralen Herausforderungen adressiert, die Expertenrolle respektieren und das Projekt finanzieren.

Scheint einfach? Ist aber nicht die beste Lösung.

Denn das reine Finanzieren von Projekten, also der ausschliesslich finanzielle Mehrwert einer Zusammenarbeit, ist veraltet. Das heutige Paradigma der EZA ist die «Partnerschaft». Bei einer authentischen und gelebten Partnerschaft arbeiten Organisationen aus dem Norden (sprich die Geldgeber) auf Augenhöhe und gleichberechtigt mit Organisationen aus dem Süden zusammen und setzten so Projekte um. Das bedingt aber weiter, dass zwischen den Organisationen nicht bloss Geld und Reports, sondern eben auch Wissen und Erfahrungen ausgetauscht werden und so gemeinsam gearbeitet wird. Und in diesem Fall ist der Mehrwert des Geldgebers dann am grössten, wenn das Projekt auch zu seinem Portfolio und damit zu seinen Kompetenzen passt. Wenn der Geldgeber also auch fachliche, methodische oder inhaltliche Inputs geben kann, ist er nicht mehr reiner Donor sondern wird zum Partner.

Partnerschaft braucht die entsprechende Haltung.

So einfach das klingt, so schwierig ist es. Denn authentische Partnerschaft setzt eine entsprechende Einstellung und Haltung beider Seiten voraus. Es braucht eine offene und transparente Kommunikation, es braucht Wertschätzung und Respekt, gegenseitiges Vertrauen und es braucht geteiltes Verantwortungsbewusstsein für das Projekt und die darin enthaltenen Aufgaben. Denn schlussendlich braucht es die Ansicht, dass wenn man die Arbeit und das Wissen aus beiden Organisationen kombiniert, ein vermutlich besseres Projekt herauskommt.

Die Frage aus dem Titel greift also zu kurz. Denn bei einer Partnerschaft erarbeitet man gemeinsam die Ziele, da man sich Partner sucht, die eine ähnliche Vision verfolgen. Die grösste Herausforderung ist dabei v.a. die passenden Partner zu finden…

 

Fahrplan fürs Internationale Grossspenden-Fundraising

Das Interesse großer Geldgeber an internationalen Projekten ist erheblich. Stifter und philanthropische Organisationen suchen auch jenseits ihrer nationalen Grenzen intensiv nach Partnerschaften mit interessanten und innovativen Nonprofit-Organisationen. Spenden in Millionenhöhe können das Ergebnis sein – doch der Beziehungsaufbau braucht Zeit. Aber wie finden Nonprofit-Organisationen den Kontakt zu diesen Geldgebern, wie können sie dafür sorgen, dass ihre Arbeit auch international auf Interesse und Spendenbereitschaft stößt?

Oft beschränken sich NPOs darauf, eine Online-Analyse potenzieller Geldgeber zu erstellen und dann Förderanträge einzureichen. Doch diese Vorgehensweise hat nur begrenzt Aussicht auf Erfolg. Viele Geldgeber erlauben nicht einmal die unaufgeforderte Bewerbung. Und: Ohne ein tiefes Verständnis der Motivation eines Geldgebers, seiner Ansätze, Konzepte, und Strategien können Anträge leicht die Erwartungen verfehlen.

Sechs Strategieempfehlungen helfen bei der Erschließung internationaler Fundraisingmärkte. Sie basieren auf knapp 20 Jahren Erfahrung in der Begleitung europäischer Organisationen in den USA und US-Organisationen in Europa:

  1. Wettbewerbs- und Umfeldanalyse:

    Analysieren Sie Ihre nationalen und internationalen Wettbewerber im Hinblick auf Ihr Thema und auf Geldgeber, Marketingstrategien, Publikationen, Konferenzteilnahmen, Websiteauftritt Presseberichterstattung, und Twitter, LinkedIn, und Instagram-Kanäle. Soziale Medien sind im anglo-sächsischen Fundraising entscheidend.

  2. Internationaler Case for Support:

    Spricht Ihre Organisation wirklich das Interesse internationaler Geldgeber an? Eine Möglichkeit, dies herauszufinden, besteht darin, einen Case for Support zu schreiben und zu testen. Beschreiben Sie auf einigen Seiten Ihre Organisation, Arbeit, Leitbilder, Leadership, Alleinstellungsmerkmale, Dringlichkeit, Strategien, Arbeitsweise, Ziele, die Notwenigkeit für mehr – auch internationale – finanzielle Unterstützung, die Leistungen Ihrer Organisation und wie Sie diese messen. Der Case muss in Englisch verfasst sein, sich wie ein journalistischer Text lesen und schon durch die richtige Wortwahl die Nähe zum Geldgeber deutlich machen. Wichtig: Wenn Ihre Organisation verschiedene Programmbereiche hat, wie es etwa bei großen Hochschulen oder Entwicklungshilfeorganisationen der Fall ist, empfehlen wir, den Case auf ausgewählte Leuchtturmprojekte mit internationaler Strahlkraft zu konzentrieren.

  3. Case for Support testen:

    Stellen Sie Fragen zusammen und „testen“ Sie den Case for Support, indem Sie um Rat fragen. Ist internationales Fundraising möglich und wer sind mögliche Geldgeber? Ist der Case überzeugend? Wer sind die wesentlichen Akteure und Gatekeeper? Wie sollte Ihre Organisation sich international positionieren? An welchen Trends und Ansätzen sind globale Geldgeber interessiert? Welche internationalen Konferenzen sind entscheidend? Wer sind die internationalen Meinungsführer in Ihrem Feld?

  4. Fundraising – Marketing Plan:

    Internationales Großspenden-Fundraising basiert auf relationship fundraising. Das heißt: Geldgeber wollen die spezifischen Ansätze, den Impact und die Besonderheiten Ihrer Organisation genau verstehen. Besonders effektiv ist ein Plan, der Fundraisingaktionen gezielt mit Marketingtools verknüpft. Blogs, Konferenzteilnahmen, Events, soziale Medien, Newsletter, und Medienarbeit – Ihre Organisation sollte auf verschiedenen Kanälen konkrete Botschaften positionieren, wobei auch Management und Programmabteilungen der NPO involviert sind. Der Plan mit konkreten Schritten, Zielgruppendefinitionen, Maßnahmen, Deliverables, und einer Timeline sollte alle 3-4 Monate überprüft und angepasst werden.

  5. Internationale Kontakte institutionalisieren:

    Empfehlungen von angesehenen Experten in der Branche sind im relationship fundraising entscheidend. Ein Gremium, etwa ein International Advisory Board mit angesehenen Mitgliedern, kann extrem hilfreich sein.

  6. Moves Management:

    Das «Moves Management» – ein für nationale und internationale Großspenden-Fundraising konzipiertes Planungs- und Controlling-System – hilft, Aufwand und Erfolgschancen vorherzusagen und nächste Schritte effizient zu planen. Ein vom Mira Partnership entwickeltes Excel-basiertes Moves Management System steht online unentgeltlich zur Verfügung (www.brakeley.de).

Rechtliche Fragen im Zusammenhang mit internationalen Spenden sind nicht schwer zu klären. Für Spenden aus den USA kann zum Beispiel erstmal die King Baudoin Foundation USA helfen. Für Spenden aus Europa können Organisationen wie Transnational Giving Europe oder Chapel & York helfen. Sollten zu einem späteren Zeitpunkt erhebliche Mittel fließen, können umfangreichere Lösungen erwogen werden, etwa der Aufbau internationaler Büros. Doch das kommt später. Die Erfahrung zeigt: Am Anfang ist es sehr viel wichtiger, Zeit und Energie in die Strategieentwicklung zu investieren.

Neue Sichtweisen auf den Stiftungsfinanzierten Journalismus

Die Medien- und Journalismusförderung durch Stiftungen steht in der Schweiz erst in den Startlöchern. Bevor hierzulande erste konkrete Schritte geplant werden, sollte – angesichts neuester Forschungserkenntnisse – die Beziehung von Stiftungen und Journalismus aus einer neuen Perspektive betrachtet werden.

Die Förderung von Medien und Journalismus ist kein neues Aktivitätsfeld von Stiftungen, hat jedoch spätestens seit 2016 neue Aufmerksamkeit und Relevanz erhalten. Die Gründe dafür liegen weniger in der als «ökonomische Strukturkrise» bezeichneten Entwicklung der Branche, welche mit sinkenden Auflagenzahlen, rückläufigen Webeeinnahmen oder Gratismedien konfrontiert ist. Sie sind auch nicht in der, seit Jahren von der NGO Freedom House dokumentierten, weltweit sinkenden Pressefreiheit zu suchen.

Vielmehr zeigte sich 2016 die Bedeutung der Medien so deutlich wie nie, als Wahlen, z. B. in den USA, und politische Prozesse in diversen Ländern massiv von Fehlinformationen beeinflusst und geschwächt wurden. Vermehrt verunglimpften Politiker die Presse, wiesen ihre Rolle als Nachrichtenmedien und «vierte Gewalt» öffentlich zurück und gaben damit der Diskussion um unabhängige Medien und Qualität von Journalismus Aufwind. Im Zuge dieser Ereignisse hat die Journalismus-Förderung durch Stiftungen neue Bedeutung gewonnen

Die richtigen Fragen stellen

Ohne Stiftungsförderung würde eine bedeutende Anzahl journalistischer Angebote, Projekte und Organisationen fehlen. Klar ist jedoch, dass ihre finanziellen Mittel für eine langfristige und umfassende Unterstützung von Medien- oder Verlagshäusern nicht ausreichen. Ob Stiftungen der Ausweg aus dem Finanzierungsproblem der Medien sind, ist allerdings nur die Eingangsfrage in das Thema philanthropischer Medienförderung. Viel wichtiger ist die Frage: auf welche Weise gestaltet Stiftungsförderung den Journalismus?

Wie Stiftungen den Journalismus prägen

Die Beziehung von Philanthropie und Journalismus wurde wissenschaftlich bisher vor allem aus US-amerikanischer Perspektive und im Hinblick auf die Unabhängigkeit des Journalismus untersucht. Die Gefahr vom Verlust der Unabhängigkeit wird immer wieder als grösster Kritikpunkt einer Stiftungsförderung hervorgehoben. Scott et al. (2019) fanden nun jedoch heraus, dass Stiftungsgelder statt auf die Autonomie des Journalismus weitaus grösseren Einfluss auf die Grenzen des Journalismus selbst haben bzw. auf die Art und Weise, wie der Journalismus verstanden, bewertet und praktiziert wird. Sie zeigen, dass die Interaktionen zwischen Stiftungen und Journalisten zu einer Erweiterung journalistischer Praxis führt. Einerseits kommt es zu einer Verschiebung der Rollenwahrnehmung von Journalisten und Medien in der Gesellschaft. Andererseits ist eine stärker ergebnisorientierte Berichterstattung, ein geringeres Volumen redaktioneller Arbeiten und eine Konzentration auf umfangreichere, vom aktuellen Tagesgeschehen losgelöste Berichterstattung in thematischen Nischen beobachtbar. Interessanterweise wird diese Entwicklung nicht von den Stiftungen direkt forciert, sondern ist gerade das Ergebnis beidseitiger Bemühungen, die Autonomie des Journalismus zu bewahren.

Denkanstösse für Stiftungen

Die Erkenntnisse aus Scott et al.’s (2019) Forschung fordern uns dazu auf, die Beziehung von Stiftungen und Journalismus auf dreierlei Weise neu zu hinterfragen.

  1. Die Folgen philanthropischer Förderung gehen weit über die alltägliche journalistische Autonomie hinaus. Stattdessen sind es womöglich die Grenzen des Journalismus, welche am meisten beeinflusst werden.
  2. Die Veränderungen durch Stiftungsförderung beruhen weniger auf der politischen Agenda einzelner Stiftungen oder der direkten Einflussnahme der Stiftungen auf die geförderten Personen bzw. Projekte oder Themen, wie oft behauptet wird. Vielmehr sind es die vielfältigen Interaktionen von Journalisten mit Stiftungen selbst welche zu Veränderungen des Journalismus führen.
  3. Stiftung sollten im Förderprozess nicht als dominierende Akteure verstanden werden. Vielmehr soll es sich – von der Gesuchsstellung an – um eine partnerschaftliche Co-Produktion journalistischer Arbeit handeln, die es unter Wahrung der jeweils eigenen Identität erlaubt, unterschiedliche Perspektiven zu berücksichtigen.

Literaturempfehlung:

Scott, M., Bunce, M., Wright K. (2019). Foundation Funding and the Boundaries of Journalism, Journalism Studies

Online-Kanäle: Ressourcen ja, aber wenig Controlling

Schweizer Verbände setzen heute vermehrt auch auf Onlinekommunikation und investieren hier insbesondere personelle Ressourcen. Wie die VMI-Studie «Vereins- und Verbandskommunikation im digitalen Zeitalter» zeigt, hinkt das Controlling bei vielen Organisationen jedoch noch etwas hinterher.1

Online-Kanäle sind personalintensiv

Nach Einschätzung der Befragten fliessen rund 32 % der für die Kommunikationsarbeit zur Verfügung stehenden Personalressourcen in den Online-Bereich (n = 176) – dies unabhängig von der Organisationsgrösse. Die finanziellen Aufwendungen machen hingegen nur rund einen Fünftel der gesamten Kommunikationsausgaben aus. Der grösste Teil der befragten Organisationen (66 %) kann mit bis zu 15 000 Franken jährlich seine direkten Ausgaben für die Onlinekommunikation decken. Branchenverbände sowie Organisationen aus dem Gesundheits- und Sozialbereich investieren dabei tendenziell eher mehr, Kultur- und Freizeitorganisationen wie auch die Verbände im Bereich Politik und Interessenvertretung eher weniger (vgl. Tabelle). Besagte Unterschiede zwischen den Sektoren sind allerdings statistisch nicht signifikant.

Tabelle: Direkte Ausgaben für die Onlinekommunikation nach Sektoren pro Jahr

 

Die relativ geringen direkten Ausgaben für die Onlinekommunikation zeigen: Sind diese Kanäle einmal implementiert, hält sich der finanzielle Aufwand grundsätzlich in Grenzen, während der Personalaufwand klar ansteigt. Viele Verbände müssen einen merklichen Teil ihrer für die Kommunikation bestimmten Personalressourcen für die Betreuung der digitalen Medien einsetzen.

Viele vernachlässigen das Controlling

Gerade der Einsatz von Online-Kanälen eröffnet Verbänden neue Möglichkeiten, deren Nutzung durch die Zielgruppen zu beobachten, um ihre Kommunikation zu optimieren. Trotz des personell beachtlichen Ressourceneinsatzes fehlt bei vielen Organisationen eine systematische Evaluation der Kommunikation. Bei zwei von fünf Verbänden steht diese noch am Anfang. Auf einer Skala von 1 (die Evaluation steht noch am Anfang) bis 5 (sie findet regelmässig und detailliert statt), liegt der Schnitt lediglich bei 2,25. Organisationen mit einem schriftlich festgehaltenen Kommunikationskonzept überprüfen dabei ihre Massnahmen signifikant häufiger und detaillierter (Median = 3, n = 130) als solche ohne Kommunikationskonzept (Median = 1, n = 112). Diejenigen Organisationen, die ihre Kommunikationsmassnahmen evaluieren, werten in der Regel die Statistiken zur eigenen Website sowie ihren Social Media-Kanälen aus. 224 Organisationen wenden dieses Verfahren an (n = 281). In Relation zur Gesamtzahl der befragten Verbände (rund 330), die praktisch alle über eine Website verfügen, fällt dieser Anteil vergleichsweise tief aus.

1 Dieser Beitrag ist ein Ausschnitt aus dem Artikel von Maring & Lichtsteiner: Maring, N. & Lichtsteiner, H. (2018). Schweizer NPO nutzen Chancen digitaler Medien zu wenig. Verbands-Management, 44(2), S. 31-38.

Compliance bei Stiftungen und Vereinen – Massnahmen für die Praxis | 4. Juli, Winterthur

Excellence in Compliance
“If you think compliance is expensive, try non compliance.” 

Stiftungen und Vereine sind im In- und Ausland Compliance-Risiken ausgesetzt und werden mit Compliance-Verstössen konfrontiert. Ein solcher Compliance-Verstoss kann zu Bussgeldern, persönlicher Haftung und enormen Reputationsschäden führen. Professionelle Compliance-Management-Systeme schützen das aufgebaute Vertrauen und erlauben, den Stiftungs- oder Vereinszweck weiter zu fördern.

An der von der ZHAW und StiftungSchweiz.ch organisierten Fachtagung, vermitteln renommierte Expertinnen und Experten und erfahrene Praktikern wertvolles Wissen über erfolgreiche präventive und reaktive Strategien zur Vermeidung von Compliance Risiken, wie z.B. Korruption.

«Es gibt kein Verbrechen, keinen Kniff, keinen Trick, keinen Schwindel, kein Laster, das nicht von Geheimhaltung lebt. Bringt diese Heimlichkeiten ans Tageslicht, beschreibt sie, macht sie vor aller Augen lächerlich, und früher oder später wird die öffentliche Meinung sie hinwegfegen. Bekannt machen allein genügt vielleicht nicht – aber es ist das einzige Mittel, ohne das alle anderen versagen. » Joseph Pulitzer.

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Weitere Informationen zum Tagesprogramm und Anmeldung

 

«Investitions–Bereitschaft»: Wie NPO soziale Investoren gewinnen können

Während Nonprofit-Organisationen (NPO) in der Regel über eine hohe Kompetenz in den Bereichen Fundraising und Subventionen verfügen, sind sie noch relativ unerfahren, wenn es darum geht, eine neue Art von Finanzierungsquelle zu erschliessen: Sozialinvestoren. Wenn NPO von solchen neuen Finanzierungsquellen profitieren wollen, müssen sie lernen, sich als «investment-ready» zu präsentieren.

Erträge von NPO durch Spenden, Mitgliederbeiträge und staatliche Subventionen bleiben zwar auf beachtlichem Niveau, stagnieren aber. Gleichzeitig entwickeln sich neue Finanzierungsformen wie «Impact Investing», worunter beispielsweise «Social Impact Bonds» fallen. Diese Entwicklungen erfordern neue Kompetenzen innerhalb von NPO. Denn oft fehlt es noch am notwendigen Wissen über neue soziale Finanzierungsinstrumente und die Erwartungen von Sozialinvestoren. In diesem Zusammenhang ist es für NPO wichtig, sich in drei Bereichen als «investitionsbereit» zu positionieren: auf der internen Dimension, das heisst im Zusammenhang mit dem Management von NPO, auf der Problem- und Lösungsdimension, also in Bezug auf die Theorie des Wandels (theory of change) und auf der Finanz- und Investitionsdimension, also was ihr Finanzierungsmodell betrifft.

Interne Dimension

NPO sollten Informationen über ihre Kompetenzen bereitstellen und die Ziele von Projekten klar dokumentieren. Darüber hinaus ist es von grosser Bedeutung, den Entwicklungsstand der eigenen NPO und Informationen über die Rechtsform und die Governance-Mechanismen darzustellen. Ersteres hilft Sozialinvestoren, die potenziellen Auswirkungen und Risiken ihrer Investition zu bewerten. Letzteres ist wichtig, um klar zu definieren, welche Rolle beide Seiten beim Monitoring des Projekts spielen werden.

Problem- und Lösungsdimension

Diese Dimension bezieht sich auf die Theorie des Wandels einer NPO. Sie sollten nachweisen, dass ihr Projekt den Bedürfnissen der Zielgruppen entspricht und die Stärken des eigenen Projekts hervorheben. Dazu gehört auch, klar auf- zuzeigen, welcher Markt und welche spezifischen Interessengruppen erreicht werden sollen und welche Auswirkungen ein Projekt haben wird/soll. Solche Informationen können beispielsweise anhand eines «logic framework» an soziale Investoren weitergegeben werden.

Finanz- und Investitionsdimension

NPO sollten klar aufzeigen, welche Art von Finanzierung sie anstreben, Informationen über erwartete Cashflows liefern und Schlüsselindikatoren präsentieren, an denen die Entwicklung des Projekts gemessen werden kann.

Auch wenn diese Dimensionen noch nicht als Weisheit letzter Schluss betrachtet werden sollen, liefern sie NPO eine wichtige Orientierungshilfe bei der Suche nach neuen Finanzierungsformen.

Zum Gesamtbeitrag im «Expert Focus» (März 2019)

Wirkung strategisch denken

Wirkungsmessung ist seit zwei Jahrzehnten ein wichtiges Thema in der Förderung. Dies hat zur grundsätzlichen Aussage geführt, dass NPO wirkungsorientiert arbeiten sollen. Doch wenn dies so ist, dann reicht es nicht, in Projekten jeweils eine Wirkungserhebung einzuplanen. «Wirkungsorientiert» ist ein strategischer Begriff.

Werden heute Projektkonzepte und Fördergesuche geschrieben, so gehört ein Evaluationskonzept dazu. Die Geschichte begann mir der Kosten-Nutzen-Analyse der 60er-Jahre, ging weiter zum Logframe der 80er und der Sozialbilanz der 90er und wird heute, vom Randomised Control Trial bis zum SROI, in einer grossen Breite durchgespielt. Doch nur auf Grund einer Wirkungsanalyse in einem Projekt ist noch keine Organisation «wirkungsorientiert».

Quelle: Kursbuch Wirkung, Edition Schweiz, 2018

 

Wirkung als Querschnittaufgabe

Die Kernfrage jeder NPO ist, ob sie an den Verhältnissen etwas ändern, das heisst: «Machen wir einen Unterschied?» Wenn nicht, kann man den Betrieb getrost einstellen, auch wenn die NPO regelmässig einen Gewinn erwirtschaftet. Finanzieller Bestand ist höchstens Mittel zum Zweck, es ist keine Legitimation für die Existenz einer NPO.

Um Wirkung zu erreichen, braucht es mehr als ein Wirkungsmodell in jedem Projektkonzept und eine Messübung. Die Aufgabe muss grundsätzlich angegangen werden, zuallererst auf der strategischen Ebene.

 

Strategisch: Teil 1 – die Grundlagen schaffen

  1. Wirkungsziele
    Welches sind unsere konkreten Wirkungsziele für die nächsten Jahre, abgeleitet von unserem Zweck, der aktuellen gesellschaftlichen Entwicklung und Erkenntnissen aus Forschung und Facharbeit?
  2. Wirkungsmodell
    Welche Vorstellung haben wir, wie wir diese Wirkungsziele erreichen? Es braucht eine Theory of Change für die Arbeit der ganzen Organisation.
  3. Interventionsebene
    Auf welcher Ebene fördern oder arbeiten wir? Fördern wir Forschung, um das notwenige Wissen zu erarbeiten? Fördern wir neue Arbeitsansätze in Projekten oder die Sicherung und Ausbreitung von bewährten Angeboten? Oder ermöglichen wir den gesellschaftlichen Dialog?
  4. Eigene Kompetenz
    Welche Kompetenz und Personal sind bei uns notwendig – ob Förderer oder umsetzende NPO – um mit dem gewählten Wirkungsmodell und der angestrebten Interventionsebene Wirkung erzielen zu können?

 

Strategisch: Teil 2 – Die Erkenntnisse nutzen

Hat man diese strategischen Schritte gemacht, beginnt erst jener Teil der Arbeit, der im Bereich Wirkungsanalyse bisher abgehandelt wird.

Nach dieser Analyse sind jedoch wichtige weitere Schritte zu leisten, wie die Überprüfung der Ziele, die Nutzung für das interne Lernen und der Einsatz der Erkenntnisse für die Kommunikation.

Oft ist Wirkungsanalyse reine Legitimierungsarbeit. Wollen wir dem Begriff der wirkungsorientierten Arbeit näherkommen, müssen wir diese Aufgabe strategisch verstehen. Wir brauchen – so wie Profitunternehmen ein Finanzmanagement – ein Wirkungsmanagement für NPO.


Wenn Sie sich fundiertes Wissen aneignen möchten, empfehlen wir die Teilnahme am «Zertifikatslehrgang Wirkungsmanagement in NPO». In diesem Lehrgang lernen Sie auf effiziente und kompakte Art die Grundzüge der wirkungsorientierten Arbeit – von der strategischen Projektplanung bis hin zur gezielten Nutzung der Wirkungsdaten in der Kommunikation und internen Weiterbildung. Informationen und Anmeldung

Verbände auf digitalen Pfaden

Tipps

  • Eine NPO sollte ihren Medienmix regelmässig dahingehend prüfen, ob dieser den Zielgruppen und Kommunikationszielen entspricht. Auf Social Media zu setzen ist nur dann sinnvoll, wenn die Anspruchsgruppen auch dort vertreten sind.
  • Eine gute und ansprechende Website ist ein Muss, zumal sie eine Art Schaufenster für den Verband darstellt. Ausgestattet mit interaktiven Elementen erlaubt sie einen Austausch mit den Verbandsmitgliedern.

Verbände auf digitalen Pfaden

Die Digitalisierung hat im Kommunikationsbereich längst Einzug gehalten. Auch Verbände in der Schweiz können sich diesen Entwicklungen nicht entziehen. Wie stark sie sich bereits darauf eingestellt haben, zeigt die Studie zur Vereins- und Verbandskommunikation von VMI und Stämpfli AG 1.

Dank der Digitalisierung haben wir mehr Möglichkeiten, zu kommunizieren und an Informationen zu gelangen. Gleichzeitig wird die Mediennutzung heterogener. So stehen auch NPO zunehmend vor der Herausforderung, relevante Inhalte über passende Kanäle an ihre Stakeholder zu vermitteln. Eine Erhebung von VMI und Stämpfli AG aus dem Herbst 2017 zeigt u. a. auf, wie stark Verbände in der Schweiz auf Online-Kanäle setzen.

Selektiver Einsatz durch NPO
Fast alle befragten Organisationen setzen Online-Kanäle ein, wobei die eigene Website am wichtigsten ist: Praktisch jeder Verband verfügt über einen entsprechenden Web-Auftritt und bewirtschaftet diesen sehr intensiv (vgl. Tab. 1). Weiter versenden die meisten Verbände regelmässig einen elektronischen Newsletter an ihre Zielgruppen. Die Netzwerkplattform Facebook kommt am dritthäufigsten zum Einsatz. Andere soziale Medien konnten sich in der Verbandskommunikation hingegen noch nicht flächendeckend etablieren. Verglichen mit Referenzstudien 2 setzen Schweizer Verbände viele Online-Kanäle weniger häufig ein als andere Sektoren in der Schweiz oder NPO im Ausland.

Tab. 1: Verbreitung und Intensität der Bewirtschaftung ausgewählter Online-Kanäle (n = 330; Quelle: Maring & Lichtstei-ner 2018: 33)

 

Unterschiede nach Grösse und Sektor
Auch innerhalb der Schweizer Verbandslandschaft treten signifikante Unterschiede auf. Grössere Organisationen (gemessen an den VZÄ hauptamtlicher Mitarbeitender) setzen Online-Kanäle – mit Ausnahme der Website – häufiger und stärker ein als kleinere Verbände. Gleichzeitig bestehen auch Sektorenunterschiede. Vor allem die Bereiche Kultur und Freizeit sind dabei digitale Vorreiter: Abgesehen von XING und LinkedIn setzen sie stärker auf soziale Medien als andere Sektoren, wobei hier Instagram, YouTube und Facebook im Fokus stehen. Speziell die Sportorganisationen zeichnen sich bei diesen Plattformen durch eine überdurchschnittliche Einsatzintensität aus. Ebenfalls stärker mit den sozialen Medien arbeiten NPO der Politik und Interessenvertretung. Der Microblogging-Dienst Twitter kommt insbesondere im politischen Bereich zum Einsatz.

 

1  Dieser Beitrag setzt sich aus gekürzten und verdichteten Ausschnitten des Artikels von Maring & Lichtsteiner zusammen: Maring, N. & Lichtsteiner, H. (2018). Schweizer NPO nutzen Chancen digitaler Medien zu wenig. Verbands-Management, 44(2), S. 31-38.

Nonprofit Tech for Good (2018). 2018 Global NGO Technology Report.  (20.02.2019). / Keel, G., Allemann, D. & Messerli, I. (2016). Social Media in Organisationen: Weniger Experimente – mehr Strategie (Bernet ZHAW Studie «Social Media Schweiz 2016») (20.02.2019).

«Foundrising» und andere Missverständnisse

«Fundraising» kann auf verschiedene Arten geschrieben: korrekt wie soeben gerade, kreuzfalsch wie im Titel, oder dann andersfalsch als «Fundrising» resp. als «Foundraising». Allen vier Schreibweisen bin ich in Gesuchen begegnet, die ich in den Jahren meiner Tätigkeit für eine grosse Förderstiftung bearbeitete. Der Begriff, aber auch das, was dahintersteht, stiftet offensichtlich Missverständnisse.

Wörter schaffen Fakten
Deshalb, liebe Gesuchstellerinnen und Gesuchsteller, verwendet Ihr in Euren Förderanträgen das Wort Fundraising am besten überhaupt nicht. Dieser Begriff ist nämlich etwas kontaminiert. Zumindest bei den hiesigen Förderstiftungen kommt Fundraising etwa so herüber, wie es die wörtliche Übersetzung aus dem Englischen erwarten lässt: als ein Synonym für «Geldauftreiben». Und für eine so platte formulierte Interaktion mögen sich nicht alle Stiftungen recht hergeben. Sprecht deshalb in Euren Gesuchen lieber nur von «Mittelbeschaffung».

Liebe Fundraiserinnen und Fundraiser, Ihr übt einen wichtigen Beruf aus. Leider aber hat Eure Berufsbezeichnung in gewissen Kreisen ein Image-Problem. Mag sein, dass Eure allerersten Berufskollegen dafür verantwortlich sind, welche in den 1980er oder 1990er Jahren mit diesem neuen Begriff auch ein etwas spezielles Geschäftsgebaren in die Schweiz brachten. Ich weiss bloss, dass das Image-Problem dieses Begriffes real ist. Gerade kürzlich hat mir ein Mitarbeiter einer bedeutenden Stiftung mit einer Mischung aus Ergötzen und Befremden gesagt, es hätte sich doch vorhin tatsächlich jemand am Telefon als Fundraiser vorgestellt.

Diese Tätigkeits- respektive Berufsbezeichnung leidet beispielsweise unter ihrer begrifflichen Eindimensionalität. Fundraising ist ja viel mehr als bloss hinter dem Geld her Laufen. Der entsprechende Eintrag im Online-Lexikon Wikipedia zeigt die thematische Breite der Tätigkeit des Fundraising und somit der Ansprüche an die Fundraiser gut auf. – Wieso kommt dann fast nur der finanzielle Aspekt herüber?

Feedbacks für Fundraiser
Weil ich das genauer wissen wollte, machte ich vor einiger Zeit bei damaligen Geschäftsführerkollegen grösserer Schweizer Förderstiftungen im Abstand von vier Jahren zwei Sondierungen zu jeweils nachfolgenden drei Fragen. Ich tat diese im Rahmen von Vorbereitungsarbeiten für Referate.

  1. «Welche Erfahrungen haben Sie im Rahmen Ihrer Stiftungsarbeit mit Fundraisern gemacht?»
  2. «Was ist Ihre Meinung zur Zusammenarbeit mit Fundraisern?»
  3. «Welche generellen oder speziellen Mitteilungen sollte ich den Fundraisern unbedingt überbringen?»

Das Umfrageresultat war – sagen wir – durchzogen. Auch wenn ich hier zu jeder Frage bloss je eine einzige, repräsentative Antwort aus den Geschäftsführungsetagen der Förderstiftungen zitiere, werden Sie realisieren, dass die Fundraising-Szene noch etwas an ihrer Aussenwahrnehmung arbeiten sollte, dass sie vor allem den vielfältigen kommunikativen Aspekten ihrer Arbeit einen stärker reflektierten Stellenwert geben sollte:

«Unklar in meiner Erfahrung ist die ethische Seite: Die Raiser, die ich erlebt habe, waren «money driven», waren aufs Geld aus. Und das bringt dieser Branche, die von der Reputation lebt, langfristig keinen Erfolg.» (Eine der Antworten auf die Frage 1).

«Ich werde oft von Fundraisern kontaktiert. Dabei stelle ich meist fest, dass sich diese Personen mit den Grundlagen unserer Stiftung vorbereitend nicht oder nicht ausreichend auseinandergesetzt haben. Oft wird dieser Mangel an Wissen acquisitions-rhetorisch kompensiert. Weiters fällt auf, dass den Fundraisern oft ein inneres Verständnis, eine Detailkenntnis und auch ein Commitment für das Projekt fehlt, für das sie Geld sammeln.» (Eine Antwort auf Frage 2).

«Sehen Sie sich als Handelsreisender, der gute Produkte/ Projekte einem möglichen Interessenten vorstellt. Stellen Sie sicher, dass der Geldgeber diejenigen Informationen erhält, die er tatsächlich braucht. Und gehen Sie davon aus, dass der Inhalt zählt, nicht die Verpackung.» (Eine der Antworten auf Frage 3).

Guter Rat ist nicht teuer
Platzen Sie also nicht mit dem Begriff Fundraiser hinein, wenn sie sich für eine Projektfinanzierung einsetzen. Camouflieren Sie halt ein bisschen durch die Verwendung von Begriffen wie Mittelbeschaffung, Förderpartnerschaften, Spendenmarketing etc.

Es fällt Ihnen kein Stein aus der Krone (es entgeht Ihnen höchstens etwas Umsatz) wenn Sie die Fördergesuche nicht in jedem Fall selber verfassen, sondern Grundlagen und Texte vonseiten der Auftraggeber einfach redigierend-disziplinierend in die geeignete Form bringen. Authentizität bringt vermutlich grösseren Erfolg als aufgepimpter Fundraiser-Sprech.

Sie müssen sich als Fundraiser nicht zwingend in den Vordergrund stellen. Oft können Sie im Hintergrund – dann halt mit tieferem Profil – genauso effektiv agieren. Wenig spricht dagegen, dass dabei im Gesuch angemerkt wird, die Gesuchsteller würden bei der Mittelbeschaffung beispielswese durch Frau xy von der Firma z unterstützt.

In diesem Falle – und vielleicht überhaupt – sollte in den Gesuchunterlagen klargestellt werden, dass keine der mit der Mittelbeschaffung betrauten Personen auf Provisionsbasis entschädigt wird (womit dann stipuliert wird, dass dies nach Aufwand geschieht – oder gar unentgeltlich, was dann auf jeden Fall einer Erwähnung wert wäre). Bei gewissen Konstellationen empfiehlt es sich, ausdrücklich auf die «Ethischen Richtlinien für das Fundraising» von Swissfundraising Bezug zu nehmen.

Selbstverständlich gibt es viele Anlässe resp. Gelegenheiten, die den persönlichen Kontakt der Fundraiserin oder des Fundraisers mit dem potentiellen Geldgeber erfordern. Diese entscheiden ja nicht immer ausschliesslich «sur dossier». Dann gilt es, die kommunikativen Fähigkeiten einzusetzen. Zu diesen zähle ich einerseits das Talent, zu überzeugen und dabei aufs Überreden zu verzichten, andererseits die Gabe, authentisch zu bleiben und sich nicht in irgendeine rhetorische Euphorie zu flüchten. Zum ausgewogenen Kommunizieren gehört, das Gegenüber nicht zu bedrängen, selber dagegen in gewissem Sinne «loszulassen».

Ganz zum Schluss nur noch dieses hier: Guter Rat ist sogar gratis! Wenn Sie «Das perfekte Gesuch» mit seinen vielen do’s und don’ts herunterladen und auch beherzigen, dann können Sie als Fundraiser, pardon als Spendenberater, eigentlich nichts falsch machen.

Fotografie: Anita Affentranger anlässlich der Ausstellung «Geld» im Stapferhaus