Wirkung strategisch denken

Wirkungsmessung ist seit zwei Jahrzehnten ein wichtiges Thema in der Förderung. Dies hat zur grundsätzlichen Aussage geführt, dass NPO wirkungsorientiert arbeiten sollen. Doch wenn dies so ist, dann reicht es nicht, in Projekten jeweils eine Wirkungserhebung einzuplanen. «Wirkungsorientiert» ist ein strategischer Begriff.

Werden heute Projektkonzepte und Fördergesuche geschrieben, so gehört ein Evaluationskonzept dazu. Die Geschichte begann mir der Kosten-Nutzen-Analyse der 60er-Jahre, ging weiter zum Logframe der 80er und der Sozialbilanz der 90er und wird heute, vom Randomised Control Trial bis zum SROI, in einer grossen Breite durchgespielt. Doch nur auf Grund einer Wirkungsanalyse in einem Projekt ist noch keine Organisation «wirkungsorientiert».

Quelle: Kursbuch Wirkung, Edition Schweiz, 2018

 

Wirkung als Querschnittaufgabe

Die Kernfrage jeder NPO ist, ob sie an den Verhältnissen etwas ändern, das heisst: «Machen wir einen Unterschied?» Wenn nicht, kann man den Betrieb getrost einstellen, auch wenn die NPO regelmässig einen Gewinn erwirtschaftet. Finanzieller Bestand ist höchstens Mittel zum Zweck, es ist keine Legitimation für die Existenz einer NPO.

Um Wirkung zu erreichen, braucht es mehr als ein Wirkungsmodell in jedem Projektkonzept und eine Messübung. Die Aufgabe muss grundsätzlich angegangen werden, zuallererst auf der strategischen Ebene.

 

Strategisch: Teil 1 – die Grundlagen schaffen

  1. Wirkungsziele
    Welches sind unsere konkreten Wirkungsziele für die nächsten Jahre, abgeleitet von unserem Zweck, der aktuellen gesellschaftlichen Entwicklung und Erkenntnissen aus Forschung und Facharbeit?
  2. Wirkungsmodell
    Welche Vorstellung haben wir, wie wir diese Wirkungsziele erreichen? Es braucht eine Theory of Change für die Arbeit der ganzen Organisation.
  3. Interventionsebene
    Auf welcher Ebene fördern oder arbeiten wir? Fördern wir Forschung, um das notwenige Wissen zu erarbeiten? Fördern wir neue Arbeitsansätze in Projekten oder die Sicherung und Ausbreitung von bewährten Angeboten? Oder ermöglichen wir den gesellschaftlichen Dialog?
  4. Eigene Kompetenz
    Welche Kompetenz und Personal sind bei uns notwendig – ob Förderer oder umsetzende NPO – um mit dem gewählten Wirkungsmodell und der angestrebten Interventionsebene Wirkung erzielen zu können?

 

Strategisch: Teil 2 – Die Erkenntnisse nutzen

Hat man diese strategischen Schritte gemacht, beginnt erst jener Teil der Arbeit, der im Bereich Wirkungsanalyse bisher abgehandelt wird.

Nach dieser Analyse sind jedoch wichtige weitere Schritte zu leisten, wie die Überprüfung der Ziele, die Nutzung für das interne Lernen und der Einsatz der Erkenntnisse für die Kommunikation.

Oft ist Wirkungsanalyse reine Legitimierungsarbeit. Wollen wir dem Begriff der wirkungsorientierten Arbeit näherkommen, müssen wir diese Aufgabe strategisch verstehen. Wir brauchen – so wie Profitunternehmen ein Finanzmanagement – ein Wirkungsmanagement für NPO.


Wenn Sie sich fundiertes Wissen aneignen möchten, empfehlen wir die Teilnahme am «Zertifikatslehrgang Wirkungsmanagement in NPO». In diesem Lehrgang lernen Sie auf effiziente und kompakte Art die Grundzüge der wirkungsorientierten Arbeit – von der strategischen Projektplanung bis hin zur gezielten Nutzung der Wirkungsdaten in der Kommunikation und internen Weiterbildung. Informationen und Anmeldung

Ehrlich währt am Längsten

Wie sagt man so schön: «Lügen haben kurze Beine» oder auch «Ehrlich währt am längsten». Wir alle kennen diese beiden und noch weitere, ähnliche Redewendungen bestens. Doch sie zu kennen, ist einfach. Viel schwieriger – aber auch viel wichtiger – ist es, nach ihnen zu handeln.

Als Projektleitende versuchen wir alle unser Bestes. Wir planen, koordinieren, implementieren und überprüfen unsere Projekte. Wir streben danach, die gesetzten Ziele zu erreichen um damit das Projekt möglichst erfolgreich umzusetzen und abzuschliessen. Dies alles tun wir nicht nur für unseren persönlichen Erfolg, sondern auch, um die bestmögliche Wirkung zu erzielen. Um die Welt ein Stückchen besser zu machen. Und gleichzeitig tun wir das auch immer für sie: unsere Geldgeber – auch bekannt als Kantone, Kirchen, Gemeinden oder Förderstiftungen.

Doch was passiert, wenn wir die Projektziele nicht erreichen? Wenn gewisse Projektkomponenten scheitern? Und was ist, wenn wir nichts dagegen tun können?
Um eine Projektkomponente erfolgreich umsetzten zu können, war ich auf die Mitarbeit von Freiwilligen angewiesen. Genauer gesagt, musste ich diese zuerst für die Teilnahme motivieren, denn ohne die freiwilligen Jugendlichen konnte auch die Projektkomponente nicht umgesetzt werden. Doch nach Ablauf der Anmeldefrist hatte ich keine Anmeldung erhalten. Lag es daran, dass die Jugendlichen keine Zeit hatten? Oder dass ich das Projekt zu wenig spannend erklärt hatte? Vielleicht hatten sie keine Lust? Oder das Projekt war einfach nicht spannend genug? Die genauen Gründe kenne ich nicht – ich weiss nur, dass ich vor zwei Herausforderungen stand:

  • Die erste lässt sich mit Phantasie und neuen Ideen bewältigen: Wie schaffe ich es, meine Projektziele trotzdem – oder zumindest teilweise – zu erreichen? Was wären also mögliche Alternativen?
  • Die zweite birgt da schon mehr Risiko: Wie erkläre ich diese Veränderungen den Geldgebern des Projektes und wie reagieren diese wohl darauf?

Es gäbe nun ein paar Möglichkeiten um die zweite Herausforderung zu bewältigen. Sollen wir das ganze schönreden? Oder sollen wir einfach nur die guten Dinge betonen und hoffen, dass dieser Misserfolg ihnen nicht auffällt? Diese Wege mögen für gewisse Personen verlockend sein, für mich gibt es aber nur eine Möglichkeit: Transparenz. Es klingt banal, doch so ist es: Ich habe mein Bestes gegeben. Ich habe innerhalb meiner Ressourcen alles versucht, die Projektkomponente wie geplant umzusetzen. Und ich habe eine Alternative auf die Beine gestellt, mit der zumindest ein Teil der geplanten Projektziele doch noch erreicht werden können – wenn auch in einer adaptierten Form. Wieso sollte ich es also nicht auch so den Geldgebern kommunizieren?

Und auch wenn ich mir selber nichts vorzuwerfen habe, so bleibt doch ein kleiner Zweifel bestehen: werden sie es akzeptieren? Können sie die externen Faktoren nachvollziehen und verstehen, dass bei der freiwilligen Arbeit mit Jugendlichen, diese nicht zu einer Teilnahme gezwungen werden können? Oder werden sie kritisieren, dass ich mehr für die Mobilisierung hätte tun müssen? Oder werden sie vielleicht sogar einen Teil ihrer Unterstützung zurückziehen?

Im Moment weiss ich das noch nicht. Ich werde es aber herausfinden, sobald die Geldgeber im nächsten Reporting darüber informiert werden. Im Moment kann ich mich nur auf etwas stützen: auf das Wissen, dass ich aus meiner Sicht alles nötige getan habe und dass ich hinter meiner Alternative stehe. Und dass ich diese Situation mit all ihren Herausforderungen ehrlich und transparent an die Geldgeber meines Projektes kommuniziere. Dass ich nichts zu verheimlichen habe und zu den Misserfolgen stehe. Und nur das kann ich allen anderen Projektleitenden auch raten. Denn: «Ehrlich währt am längsten».