Dokumenten-Management-Systeme: Die vier grössten Vorurteile

62’200 Personen engagieren sich als Stiftungsräte. Im Durchschnitt sind 5.3 Personen in einem Stiftungsrat – meist auf ehrenamtlicher Basis. Und gerade einmal 12.7 % aller Stiftungen haben eine angestellte Geschäftsführung1.1

Mit anderen Worten bis zu 11’500 Stiftungen bewahren ihre Dokumente bei einem ihrer Stiftungsräte auf. Das Gros der Stiftungsräte kann aber darauf nicht jederzeit zugreifen. Zudem besteht ein Datenverlust- und -sicherheitrisiko, dass so hoch nicht sein müsste. Denn es gibt einfache und günstige Digitalisierungslösungen, so genannte Dokumenten-Management-Systeme (DMS).

Dokumenten-Management-Systeme (DMS) sollen Organisationen helfen, Papierberge per Mausklick zu digitalisieren. Trotzdem schrecken viele vor ihrer Einführung zurück.

Die vier grössten Vorurteile:

Das ist doch alles viel zu kompliziert.

Jeder von uns arbeitet heute bereits digital, vielleicht noch nicht vollumfänglich, aber Office, Outlook und Co. können wir alle bedienen. Und die meisten Software-Lösungen funktionieren ähnlich intuitiv und lassen sich ebenso leicht handhaben.

Die Anwender sind übrigens jedes Mal überrascht, wie einfach ein DMS zu händeln ist. Die Dokumentensuche funktioniert z.B. nicht anders als eine simple Suchanfrage im Internet.

Die Umstellung dauert zu lange.

Dieser Eindruck entsteht, weil neue Nutzer die Einführung eines DMS oftmals mit einer komplexen neuen Finanzbuchhaltungs-Software oder einem Workflow-System vergleichen. Solche Systeme stellen vorübergehend die komplette Organisation auf den Kopf.

Eine DMS-Einstiegslösung lässt sich bei weniger als 12 DMS-Nutzern bereits in zwei Tagen implementieren.

Gewohnte Arbeitsprozesse werden gestört und neue müssen erst mühsam erlernt werden.

Manche Dinge ändern sich. Aber nicht unbedingt zum Schlechteren, im Gegenteil! Wer schafft es denn, in wenigen Sekunden seinen gesamten Aktenschrank zu durchsuchen? Mit einem DMS geht das per Mausklick. Auf diese Art spart man viel Zeit.

Wichtig! Ein DMS optimiert lediglich die Arbeitsweise, die Arbeitsprozesse bleiben in der Essenz jedoch die gleichen.

Digitale Daten sind flüchtig. Nur was ich anfassen kann, hat auch Wert.

Bei der Einführung eines DMS ist immer wieder erlebbar, dass das Druckvolumen zu Anfang messbar ansteigt. Der Grund? Bevor Nutzer ein Dokument in der „elektronischen Wolke“ nicht wiederfinden, drucken sie es lieber noch mal aus. Nach ein paar Wochen sinkt das Volumen wieder, weil die Nutzer verstehen, dass die Daten auf dem Server sicher und vor allem schnell auffindbar sind.

 

1 Der Schweizer Stiftungsreport 2017, S. 4+7

 

 

Ist es der Phantomschmerz gefühlter Enterbung …?

Ist es der Phantomschmerz gefühlter Enterbung oder ist es der Ersatz für fiktive Eigentümerinteressen? Familienvertretungen in Stiftungsräten spielen eine besondere Rolle. Haben sie auch spezifische Aufgaben? Mit dieser Themenstellung beschäftige ich mich in meinem April-Blog.

Der Geschäftsführer einer traditionsreichen Förderstiftung sagte mir einmal, dass die Familienvertreter in seinem Stiftungsrat immer etwas speziell, etwas anders seien. Er meinte wohl: etwas «mühsam» seien.

Ein Blick von der anderen Seite

Schauen wir uns diese Konstellation einmal aus der Sicht eines solchen Familienvertreters an: Da «delegiert» mich meine Verwandtschaft in den Stiftungsrat einer Stiftung, die mein verstorbener Grossonkel gestiftet hatte. Weder habe ich meinen verwandten Stiftungsgründer persönlich gekannt, noch finde ich das Förderthema seiner gemeinnützigen Stiftung sonderlich interessant. Aber ich sitze nun mal in diesem Stiftungsrat, und versuche dort, meiner Verantwortung als Mit-Stiftungsrat gerecht zu werden. Fast alles ist mir neu – auch die herrschende Hackordnung, in der ich nicht nur der Neueste, sondern auch der Jüngste bin. Interessiert schaue ich zu, wie die Stiftungsgeschäfte laufen. Ich frage. Ich hinterfrage. Kritisch absolviere ich meinen Lernprozess. Skeptisch analysiere ich die Rollen der verschiedenen Akteure innerhalb der Stiftung. Ich muss das tun – nicht zuletzt, weil alles, was diese Stiftung tut, auch im Namen meines eigenen Familiennamens geschieht, den ich mit meinem Grossonkel teile.

Bei einer Rechtsfigur wie jener der Stiftung, die quasi «sich selbst gehört» und keine «harten» Anspruchsgruppen kennt, sind «Eigentümerinteressen» im eigentlichen Sinne sozusagen inexistent. Die Stiftungsaufsicht beschränkt sich im Wesentlichen auf eine Rechtsaufsicht. Missbräuchliches Verhalten ist in Stiftungen trotzdem möglich. Der Swiss Foundation Code von SwissFoundations zählt deren Hintergründe auf: Self-Dealing, Interessenskonflikte etc. So ist es kein Wunder, wenn in Stiftungsräten die Familienmitglieder manchmal nicht im Mainstream der Mehrheitsmeinungen (der sich in Stiftungen noch so gerne ausformt) mitmachen wollen, sondern Handlungsweisen kritisch hinterfragen. Und dabei vielleicht etwas «mühsam» wirken.

Wie schwierig es ist, als Familienangehöriger in einem Stiftungsratsgremium gegen eine vorherrschende Meinung anzutreten, und wie undankbar dies werden kann, das zeigte sich kürzlich im Fall der Fondation Susanna Biedermann in Basel, wo ein Stiftungsratsmitglied aus der Verwandtschaft des Stiftungsgründers eine Aufsichtsbeschwerde gegen ihre ehemaligen Mit-Stiftungsräte wegen kungetreuer Geschäftsbesorgung erheben wollte –erfolglos, weil die Klägerin aus der Verwandtschaft des Stifters ihre Klage erst nach dem einstimmigen Rausschmiss aus dem Stiftungsratsgremium eingereicht hätte. Ein anderes aktuelles Beispiel ist jenes der Stiftung für Kunst, Kultur und Geschichte von Bruno Stefanini, wo die Nachkommen des Stifters ihre stiftungsurkundlich gewährleistete Einsitznahme im Stiftungsrat bis vor Bundesgericht erkämpfen mussten.

Pflichten, aber keine Sonderrechte für Familienvertretungen

Familienmitglieder in Stiftungsräten haben die üblichen Pflichten, aber sie verfügen über keine Sonderrechte, unabhängig davon ob sie kraft einer Regelung im Stiftungsstatut oder durch Kooption im Gremium des Stiftungsrats Einsitz genommen haben. Es «stehen ihnen in aller Regel weder statutarische, noch gesetzliche Rechte zu». Der Swiss Foundation Code postuliert im Gegenteil, dass auch bei Familienangehörigen des Stifters dieselben sachlichen Wahlkriterien wie bei den übrigen Stiftungsratsmitgliedern anzuwenden seien.

Es einsichtig, dass Stiftungsräte aus der Stifterfamilie oft einen Impetus spüren, besonders gut auf die Einhaltung des Stiftungszweckes zu achten und auch auf die finanzielle Langlebigkeit der Stiftung zu pochen (was in Tiefzinszeiten wie heute ja nicht immer leicht zu verfolgen ist). Auf der anderen Seite müssen sie verinnerlichen, dass eine gemeinnützige und steuerbefreite Stiftung schweizerischen Rechts keine private Familienstiftung ist (wie in Liechtenstein und in Österreich gang und gäbe) und dass sie als unabhängige und in sich ruhende Rechtsform nicht der verlängerte Arm der Stifterfamilie sein kann.

Auf was m. E. deshalb auch noch geachtet werden sollte: Wenn mehrere Familienvertreter in einem Stiftungsrat sitzen, vergrössert dies den Einfluss der betreffenden Stifterfamilie massiv. ; Im Extremfall reisen die Familienvertreter gar mit absoluter Mehrheit (und möglicherweise mit bereits gemachter Mehrheitsmeinung) an eine Stiftungsratssitzung, was ich im Fall einer steuerbefreiten Stiftung problematisch fände. Im «Mustergesetz» des European Foundation Centre war vorgeschlagen gewesen, «dass der Stifter und ihm nahe stehende Personen nicht unter sich sein sollen». Und differenzierter formuliert: «Stifter und andere Vorstandsmitglieder, die untereinander oder zum Stifter in einer Beziehung stehen, die Interessenkonflikt begründen könnte, der Urteilsvermögen beeinträchtigt, dürfen nicht Mehrheit bilden». Denn die Gründung einer gemeinnützigen und steuerbefreiten Stiftung als personifiziertem Zweckvermögen intendiert ja ein Ausscheiden des Stiftungsvermögen aus dem Rechtskreis des Stifters. Und diese wäre bei Familienmehrheiten in Stiftungsräten vermutlich nicht immer in letzter Konsequenz gewährleistet. (Es kommt hinzu, dass «Diversität» auch bei der Zusammensetzung von Stiftungsräten zu besseren Resultaten führen dürfte.)

Was für den Vorschlag des nicht realisierten Statuts einer «Europäischen Stiftung» hätte gelten können, das machte auch in der Schweiz Sinn. Eine Voraussetzung wäre dann freilich, dass Aufsichtsbeschwerden von Mitgliedern eines Stiftungsrats gegen Mit-Stiftungsräten wegen missbräuchlichem Handeln uneingeschränkt zulässig würden.

PS: Die Zitate in Kursive stammen aus Veröffentlichungen von Prof. Dominique Jakob von der Universität Zürich.

Mehr Transparenz bei der Nachfolge in Stiftungen

Niemand weiss, wie viele Stiftungen in den nächsten Jahren ihre Nachfolge regeln müssen. Wegen der demographischen Veränderung dürfte sich die Zahl in Analogie zu den Unternehmensnachfolgen bewegen. Zieht man die in der NZZ publizierten Zahlen zum Unternehmertag zu Rate, muss rund ein Achtel der Unternehmen1 ihre Nachfolge regeln. Umgelegt auf die rund 13’000 Stiftungen in der Schweiz wären das 1’625 Stiftungen mit Bedarf für die Nachfolgeregelung.

Die Nachfolge bei Stiftungen zu regeln, bedeutet zugegebenermassen nicht dasselbe wie bei Unternehmen, da bei Stiftungen keine Eigentumsnachfolge notwendig ist. Hingegen haben die Leitungsorgane von Unternehmen und Stiftungen das gleiche ‚Ablaufdatum’. Insofern ist die Zahl von 1’625 Stiftungen vermutlich sogar zu tief geschätzt, da wohl im Durchschnitt mehr als ein Stiftungsratsmitglied in den nächsten Jahren ersetzt werden muss.

Stiftungen sind schwach reguliert. Die Aufsicht muss im Grundsatz nur eingreifen, wenn eine Stiftung ihren Zweck nicht mehr erfüllt. Sie kann die Steuerbefreiung entziehen, oder wenn dauerhaft keine Zweckerfüllung mehr möglich erscheint, die Auflösung prüfen. Da die allermeisten Stiftungen wegen der steuerlichen Privilegien im öffentlichen Interesse stehen bzw. stehen müssten, sind Unvereinbarkeiten wegen der schwachen Regulierung ernst zu nehmen.

Unternehmen mit einem öffentlichen Interesse, wie börsenkotierte Aktiengesellschaften, werden regulatorisch oft hart an die Kandare genommen. Selbst an reine Empfehlungen, wie der Swiss Code of Best Practice, müssen sie sich halten, da sie sonst de facto vom Kreditmarkt ausgeschlossen werden. Im Gegensatz dazu die Stiftungen, welche auf freiwilliger Basis den Empfehlungen des Swiss Foundation Code folgen können, aber bei Nichtbeachtung nicht mit (Markt-)Sanktionen rechnen müssen.

Zwei Mal öffentliches Interesse und trotzdem wird in gleich wichtigen Governance-Fragen unterschiedlich reguliert. Das ist unschön, insbesondere wenn es um die Besetzung der Leitungsorgane geht. Kapitalgesellschaften und Vereine verfügen über einen Wahlkörper und zweistufige Leitungsorgane. Stiftungen oft nur über eine Stufe, weshalb der Stiftungsrat selbst die Geschäfte führt und seine Nachfolger ernennt. Das ist eigentlich störend, da der Stiftungsrat schliesslich der Garant für die Einhaltung und Ausübung des Stiftungszwecks ist. So sollte wenigstens Transparenz darüber herrschen, wie die Nachfolger gesucht und gefunden werden.

Es wäre nicht zu viel verlangt, wenn Stiftungen ihre Nachfolge mit öffentlichen Ausschreibungen regeln müssten, und die Aufsicht oder – bei revisionspflichten Stiftungen – der Wirtschaftsprüfer dieses Vorgehen prüfen müsste. Bei ca. 500 Nachfolgefällen2 pro Jahr, wäre das keine grosse zusätzliche Last, würde aber das öffentliche Ansehen und das Vertrauen in den Stiftungssektor stärken.

20 Fakten zum Unternehmerland Schweiz, NZZ-Verlagsbeilage vom 20. Februar 2019, S. 4 und 5. Gemäss einer Analyse von Bisnode D&B müssen 73’786 Schweizer Unternehmen in den nächsten Jahren ihre Nachfolge regeln, und das BFS zählte 2016 601’755 Unternehmen.
1625 Nachfolgefälle mal 1,5 (Anzahl zu ersetzende Stiftungsratsmitglieder) verteilt über ca. 5 Jahre.

«Heimatort – Steuer» – Best Practice zur Erhöhung des Spendenvolumens?

Was treibt das Spendenverhalten der Bürger und wie können Staat und gemeinnützige Akteure sie dazu animieren, mehr zu spenden? Dazu muss ich einfach nochmals aus Japan berichten, wo sich dazu Erstaunliches ereignete.

Japaner spenden etwa 0.2% ihres BIPs, also im Vergleich zum ewigen Spitzenreiter USA mit 2.12% eher wenig. Doch wenn es eine Spendenkampagne gab, die es zu einem nationalen Hit gebracht hat, war es das von der japanischen Regierung 2008 eingeführte Steueranreizsystem, der «Heimatort-Steuer».

Trotz der Verwendung des Wortes „Steuer“, handelt es sich hier eigentlich um eine Spendenmöglichkeit. Der Steuerzahler kann einen steuerlich abzugsfähigen Beitrag direkt an eine Gemeinde seiner Wahl leisten. Wenn er möchte kann er auch aus einem von Lokalverwaltungen definierten Vorhaben wählen. Ziel ist, die wirtschaftliche Entwicklung in ländliche Gemeinden zu unterstützen und attraktiv für den Tourismus zu werden. Denn in Japan lebt 70% der Bevölkerung in wenigen Grossstädten. Die seit Jahrzehnten andauernde Kombination von Landflucht und Überalterung der Gesellschaft hat viele Gemeinden in prekäre finanzielle Notlagen gebracht.

Die Initiative lief nur schleppend an und bei 50 Mio. Steuerzahlern dümpelten die Spendeneinnahmen bei CHF 55 Mio. pro Jahr – bis 2012. Seither verzehnfachte sich der Betrag innerhalb von drei Jahren. 2017 wurden die 1’788 Gemeindeverwaltungen mit zusätzlichen Einnahmen von total CHF 3.1 Mrd. beglückt. Was war geschehen?

2012 gründete eine findige junge Frau ein Webportal, das sämtliche von Gemeinden angebotenen Geschenke auflistete. Sie haben richtig gehört. Eine Besonderheit des Heimatort-Steuer ist, dass viele Gemeinden als Zeichen des Dankes ein Geschenk verschicken. Der Wert darf 30% des Spendenbetrages nicht überschreiten und muss lokal produziert sein. So unterstützt der Spender einerseits direkt eine Gemeinde und fördert andererseits den Absatz dortiger Betriebe.

Im Foodie-Land Japan handelt es sich überwiegend um kulinarische Spezialitäten wie Fleisch, Fisch, Reis oder Reiswein aber von Kleidung bis zu Rollstühlen gibt es alles. Stellen Sie sich das Portal einfach vor wie die Seite von coop@home mit 180’000 Artikeln. Man kann nach Region, Betrag, Dankesgeschenk oder Zweck (Sozial-, Kultur, Bildungs-, Umweltbereich oder neuerdings auch lokale Katastrophenhilfe) suchen. Ich war kürzlich in Japan und praktisch alle meine Freunde tischten mir begeistert Pfirsiche aus Heiseizinsan (wo ist das??) oder Krebse aus Hokkaido auf. Viele hatten nie zuvor gespendet.

Das System wird momentan komplett überarbeitet, da es bei der Umsetzung noch Mängel gibt. Interessant für mich ist jedoch hier nur, weshalb so viele Menschen spenden:

  1. Reziprozität: Man erhält etwas Konkretes zurück mit sinnvollem Bezug zur Spende
  2. Wahlmöglichkeit: Gefühl eines aktiven Beitrags zu den öffentlichen Ausgaben (im Gegensatz zu Steuern)
  3. Einfachheit: Transparente und one-stop Möglichkeit, den Spendenbetrag zu verteilen
  4. Kollektivität: Gefühl und Nachweis, Grosses gemeinsam mit anderen bewirken zu können

Bei Punkt 1 sehe ich förmlich einige Leser die Stirn runzeln. Spenden sollte doch altruistisch sein! Aber entgehen einem Fundraiser nicht Potentiale, wenn er bei seiner Strategie nicht alle Motive des Spendens beachtet? Sehr lesenswert dazu die Erkenntnisse einer Studie über Spenderverhalten in den USA, exzellent zusammengefasst von Pascale Bourquin!

Zusammenarbeit unter Stiftungen – eine echte strategische Option

Das Partnerschaftspotential unter seinesgleichen ist ein Muss-Thema für jede Strategiesitzung des Stiftungsrats.

Um Flexibilität bei der Mittelverwendung zu schaffen, sind die Stiftungszwecke oft breit gefasst. Im Leitbild und mit der strategischen Planung kann der Stiftungsrat zwar einen Fokus für die Projektarbeit schaffen. Dennoch kann es vorkommen, dass sich Stiftungen zu viel aufbürden und Aufgaben in unterschiedlichen Gebieten übernehmen, die sie mit ihren Strukturen auf Dauer kaum bewältigen können.

Wirkung verstärken

Ob bestehende Aufgaben schwierig zu bewältigen sind, oder ob Chancen nicht alleine gepackt werden können: Stiftungen mit ähnlichen Zielen können durch Zusammenarbeit ihre Wirkung verstärken. Zum Beispiel, indem sie sich für eine gemeinsame Sache einsetzen oder Gelder effektiver beschaffen. Durch gemeinsame Anstrengungen können sich die Partner-Stiftungen besser auf die Aufgaben konzentrieren, welche den grössten Einfluss auf die gemeinsamen Ziele haben.

Thema jeder Strategiesitzung

Das Zusammenarbeits-, resp. Partnerschaftsthema gehört deshalb bei jeder Strategiesitzung des Stiftungsrats auf die Traktandenliste. Um die Diskussion zielführend zu gestalten, sollte sie mit einer Auslegordnung vorbereitet werden. Die kritischen Aufgaben, welche sich für eine Partnerschaft eignen, können durch die Vervollständigung einer Matrix identifiziert werden. In dieser Darstellung erscheinen die Kernaufgaben der potentiellen Partnerorganisationen auf der linken Seite, und die Art der möglichen Zusammenarbeit wird als Gegenstück abgebildet. Siehe dazu die vollständig erarbeitete illustrative Muster-Matrix im Kasten.

Unterstützt mit qualitativen und quantitativen Techniken kann der Stiftungsrat so den potentiellen Nutzen einer Zusammenarbeit zu jeder Aufgabe analysieren. Selbstverständlich kommen nur Bereiche mit hohem Potenzial ernsthaft als Kandidaten für eine Zusammenarbeit in Frage; der Rest sollte in Ruhe gelassen werden.

Keine Partnerschaft um jeden Preis

Dass es mit der Analyse alleine nicht getan ist, liegt auf der Hand. Und eventuell findet sich tatsächlich keine Partner-Stiftung für eine Zusammenarbeit. Doch auch dieses Resultat wäre wertvoll. Denn, wie heisst es: „Strategie ist (auch), wenn man weiss, was man nicht will.“

Teilweise in Anlehnung an „Aid agencies team up“, McKinsey Quarterly 2003

Von der philanthropischen Idee zur Stiftungsgründung

Schenken ist eine alte Tradition, geprägt von unterschiedlichen Zeiten und den verschiedenen Kulturen. Seit Anbeginn der Menschheit werden überall auf der Welt Geschenke als eine Form des sozialen Handelns ausgetauscht. Auch in unserer Gesellschaft hat Geben eine hohe Bedeutung.

Das Geschenk wird zu einem Netz aus Geben und Nehmen und beeinflusst die soziale Bindung ungemein. Es kommt nicht darauf an, dass wir uns gegenseitig etwas schenken. Es kommt darauf an, ob wir imstande sind, uns gegenseitig etwas zu geben.

Wichtige Beratung

Wenn das Schenken durch eine Stiftung geschehen soll, ist Beratung gefragt. In aller Regel begegnen wir Menschen, die ein persönliches Anliegen haben, eine Idee, ein Projekt, das ihnen am Herzen liegt und welches sie philanthropisch unterstützen möchten. Welches ist das geeignete Gefährt dafür: ein Verein, eine Stiftung, ein Fonds unter einer Dachstiftung? In ersten Gesprächen werden die Bedürfnisse des Donators, der Donatorin aufgenommen, um sich ein Bild davon zu machen, welches das für ihn oder sie sinnvollste Gefäss sein könnte.

Selbständige oder unselbständige Stiftung?

Ist der Gedanke gereift, eine Stiftung errichten zu wollen, stellt sich als Nächstes die Frage, ob es eine selbständige oder unselbständige Stiftung sein soll. Das zur Verfügung stehende Vermögen wird diesen Entscheid beeinflussen, vor allem hinsichtlich der Fragestellung, ob eine selbständige Stiftung überhaupt Sinn macht. Doch auch Governance-Fragen oder zeitliche Kapazitäten, in wie weit sich ein Donator, eine Donatorin in der Stiftung einbringen kann, müssen geklärt werden.

Stiftungszweck

Ob selbständig oder unselbständig: die Zweckformulierung ist ein wesentlicher Punkt in diesem Prozess. Wie kann man die philanthropischen Absichten in einen stiftungsspezifischen Zweck bringen; wo sollen die Schwerpunkte der Stiftungsarbeit liegen, wie kann der Stifterwille am besten formuliert und verständlich gemacht werden? Im Gegensatz zur selbständigen Stiftung hat der Donator bei einer unselbständigen Stiftung die Möglichkeit, den Zweck später noch anzupassen – so oder so soll genügend Zeit aufgewendet werden, den Zweck sorgfältig und umsetzbar zu formulieren.

Stiftungsrat

Die nächste wichtige Frage ist jene nach dem Stiftungsrat. Welches sind die geeigneten Personen, die den Stiftungszweck umzusetzen helfen können? Diese Frage ist auch für die Zukunft der Stiftungstätigkeit entscheidend, damit innerhalb des Stiftungsrates Langfristigkeit gewährleistet ist.

Die bereits vorhandene Steuerbefreiung innerhalb der Dachstiftung kann den abschliessenden Gründungsvorgang beschleunigen – dennoch sind grundlegende Fragen vor der Stiftungsgründung für beide Gefässe identisch und wollen wohl überlegt sein, damit das Schenken lange und wirkungsvoll anhalten kann.

Vier Fragen, die Sie als Stiftungsrätin und Stiftungsrat stellen sollten

Wer fragt, der führt. Stiftungsratsmitglieder müssen hartnäckige Fragen stellen und unnachgiebig auf Antworten beharren – auch wenn sie nicht vom Fach sind.

Stiftungsratsmitglieder dürfen sich nicht davor fürchten, in Gremiumsdiskussionen uninformiert zu erscheinen und deshalb lieber den Mund zu halten. Diese Angst gilt es zu überwinden – durch Fragen. Die folgenden vier sollten zum ständigen Repertoire gehören.

1. Entfernen wir uns unbemerkt von unserem Leitbild?

Unternehmen im Privatsektor haben einen eingebauten Sinn für Fokus: Sie existieren, um ihren Wert für die Eigentümer zu maximieren.

Weil diese Klarheit bei gemeinnützigen Organisationen fehlt, braucht es ein glasklares Leitbild für die Entscheidungsfindung. In zu vielen Fällen sind die Leitbilder aber zu vage oder zu hochtrabend, mit dem Resultat, sich ausserhalb der Kernbefähigung zu engagieren. Das zu vermeiden, ist eine der Hauptaufgaben des Stiftungsrats. Zu häufig akzeptieren Mitglieder des obersten Leitungsorgans, dass eine Nonprofit-Mission “ist, was sie ist.”

2. Wie lautet unsere „Theorie des Wandels“?

Neue Stiftungsratsmitglieder sind häufig überrascht, wie sich gemeinnützige Organisationen abmühen, ihre Mission in einen konkreten Plan zu übersetzen.

Ein Weg, die Diskussionen konkreter zu machen, ist die Etablierung einer „Theorie des Wandels“. Sie ist eine präzise Beschreibung, wie die Arbeit der Organisation helfen soll, die Mission zu erreichen. Projektanträge können so auf die Übereinstimmung mit der hauseigenen „Theorie des Wandels“ geprüft werden. Zudem kann der Stiftungsrat so auch besser ein zusammenhängendes Gespräch über strategische Probleme führen.

3. Wie bewerten wir unseren Impact?

Unternehmen verfügen über einer Reihe von Finanzzahlen, um ihre Leistung zu bewerten. Gemeinnützige Organisationen haben in diesem Bereich nicht selten Nachholbedarf.

Ein bewährtes Mittel ist die Betrachtung von führenden Organisationen im eigenen Hilfsbereich – auch ausländische. Welche Leistungsparameter verwenden sie und sind diese auch bei der eigenen Organisation sinnvoll anwendbar?

4. Haben wir den richtigen „Kraftstoff“, um unsere Organisation zu steuern?

Eine gemeinnützige Organisation ist mehr als seine Mission, Strategie und sein Impact. Sie ist auch ein Organismus, der „Kraftstoff“ braucht, um zu funktionieren: geeignete Menschen, wirksame Abläufe, genügend Finanzmittel, etc.

Der Stiftungsrat steht in der Pflicht, die „Kraftstoffuhr” seiner Organisation regelmässig zu überprüfen. Dabei ist die wichtigste Frage: “Hat unsere Organisation die Menschen, die wir brauchen, um die Mission zu erfüllen?” „Machen wir genügend, um die Leute zu halten, die wir brauchen? Und wie gehen wir mit den Personen um, deren Beitrag ungenügend ist?“ Sinnvollerweise startet die Überprüfung mit dem obersten Leitungsorgan selbst, denn Diskrepanzen zwischen der Mission und der Zusammensetzung des Stiftungsrats sind nicht ungewöhnlich.

Teilweise in Anlehnung an „The four questions to ask when serving on a nonprofit board“, McKinsey Quarterly Dezember 2017