Mehr Transparenz bei der Nachfolge in Stiftungen

Niemand weiss, wie viele Stiftungen in den nächsten Jahren ihre Nachfolge regeln müssen. Wegen der demographischen Veränderung dürfte sich die Zahl in Analogie zu den Unternehmensnachfolgen bewegen. Zieht man die in der NZZ publizierten Zahlen zum Unternehmertag zu Rate, muss rund ein Achtel der Unternehmen1 ihre Nachfolge regeln. Umgelegt auf die rund 13’000 Stiftungen in der Schweiz wären das 1’625 Stiftungen mit Bedarf für die Nachfolgeregelung.

Die Nachfolge bei Stiftungen zu regeln, bedeutet zugegebenermassen nicht dasselbe wie bei Unternehmen, da bei Stiftungen keine Eigentumsnachfolge notwendig ist. Hingegen haben die Leitungsorgane von Unternehmen und Stiftungen das gleiche ‚Ablaufdatum’. Insofern ist die Zahl von 1’625 Stiftungen vermutlich sogar zu tief geschätzt, da wohl im Durchschnitt mehr als ein Stiftungsratsmitglied in den nächsten Jahren ersetzt werden muss.

Stiftungen sind schwach reguliert. Die Aufsicht muss im Grundsatz nur eingreifen, wenn eine Stiftung ihren Zweck nicht mehr erfüllt. Sie kann die Steuerbefreiung entziehen, oder wenn dauerhaft keine Zweckerfüllung mehr möglich erscheint, die Auflösung prüfen. Da die allermeisten Stiftungen wegen der steuerlichen Privilegien im öffentlichen Interesse stehen bzw. stehen müssten, sind Unvereinbarkeiten wegen der schwachen Regulierung ernst zu nehmen.

Unternehmen mit einem öffentlichen Interesse, wie börsenkotierte Aktiengesellschaften, werden regulatorisch oft hart an die Kandare genommen. Selbst an reine Empfehlungen, wie der Swiss Code of Best Practice, müssen sie sich halten, da sie sonst de facto vom Kreditmarkt ausgeschlossen werden. Im Gegensatz dazu die Stiftungen, welche auf freiwilliger Basis den Empfehlungen des Swiss Foundation Code folgen können, aber bei Nichtbeachtung nicht mit (Markt-)Sanktionen rechnen müssen.

Zwei Mal öffentliches Interesse und trotzdem wird in gleich wichtigen Governance-Fragen unterschiedlich reguliert. Das ist unschön, insbesondere wenn es um die Besetzung der Leitungsorgane geht. Kapitalgesellschaften und Vereine verfügen über einen Wahlkörper und zweistufige Leitungsorgane. Stiftungen oft nur über eine Stufe, weshalb der Stiftungsrat selbst die Geschäfte führt und seine Nachfolger ernennt. Das ist eigentlich störend, da der Stiftungsrat schliesslich der Garant für die Einhaltung und Ausübung des Stiftungszwecks ist. So sollte wenigstens Transparenz darüber herrschen, wie die Nachfolger gesucht und gefunden werden.

Es wäre nicht zu viel verlangt, wenn Stiftungen ihre Nachfolge mit öffentlichen Ausschreibungen regeln müssten, und die Aufsicht oder – bei revisionspflichten Stiftungen – der Wirtschaftsprüfer dieses Vorgehen prüfen müsste. Bei ca. 500 Nachfolgefällen2 pro Jahr, wäre das keine grosse zusätzliche Last, würde aber das öffentliche Ansehen und das Vertrauen in den Stiftungssektor stärken.

20 Fakten zum Unternehmerland Schweiz, NZZ-Verlagsbeilage vom 20. Februar 2019, S. 4 und 5. Gemäss einer Analyse von Bisnode D&B müssen 73’786 Schweizer Unternehmen in den nächsten Jahren ihre Nachfolge regeln, und das BFS zählte 2016 601’755 Unternehmen.
1625 Nachfolgefälle mal 1,5 (Anzahl zu ersetzende Stiftungsratsmitglieder) verteilt über ca. 5 Jahre.

Ehrlich währt am Längsten

Wie sagt man so schön: «Lügen haben kurze Beine» oder auch «Ehrlich währt am längsten». Wir alle kennen diese beiden und noch weitere, ähnliche Redewendungen bestens. Doch sie zu kennen, ist einfach. Viel schwieriger – aber auch viel wichtiger – ist es, nach ihnen zu handeln.

Als Projektleitende versuchen wir alle unser Bestes. Wir planen, koordinieren, implementieren und überprüfen unsere Projekte. Wir streben danach, die gesetzten Ziele zu erreichen um damit das Projekt möglichst erfolgreich umzusetzen und abzuschliessen. Dies alles tun wir nicht nur für unseren persönlichen Erfolg, sondern auch, um die bestmögliche Wirkung zu erzielen. Um die Welt ein Stückchen besser zu machen. Und gleichzeitig tun wir das auch immer für sie: unsere Geldgeber – auch bekannt als Kantone, Kirchen, Gemeinden oder Förderstiftungen.

Doch was passiert, wenn wir die Projektziele nicht erreichen? Wenn gewisse Projektkomponenten scheitern? Und was ist, wenn wir nichts dagegen tun können?
Um eine Projektkomponente erfolgreich umsetzten zu können, war ich auf die Mitarbeit von Freiwilligen angewiesen. Genauer gesagt, musste ich diese zuerst für die Teilnahme motivieren, denn ohne die freiwilligen Jugendlichen konnte auch die Projektkomponente nicht umgesetzt werden. Doch nach Ablauf der Anmeldefrist hatte ich keine Anmeldung erhalten. Lag es daran, dass die Jugendlichen keine Zeit hatten? Oder dass ich das Projekt zu wenig spannend erklärt hatte? Vielleicht hatten sie keine Lust? Oder das Projekt war einfach nicht spannend genug? Die genauen Gründe kenne ich nicht – ich weiss nur, dass ich vor zwei Herausforderungen stand:

  • Die erste lässt sich mit Phantasie und neuen Ideen bewältigen: Wie schaffe ich es, meine Projektziele trotzdem – oder zumindest teilweise – zu erreichen? Was wären also mögliche Alternativen?
  • Die zweite birgt da schon mehr Risiko: Wie erkläre ich diese Veränderungen den Geldgebern des Projektes und wie reagieren diese wohl darauf?

Es gäbe nun ein paar Möglichkeiten um die zweite Herausforderung zu bewältigen. Sollen wir das ganze schönreden? Oder sollen wir einfach nur die guten Dinge betonen und hoffen, dass dieser Misserfolg ihnen nicht auffällt? Diese Wege mögen für gewisse Personen verlockend sein, für mich gibt es aber nur eine Möglichkeit: Transparenz. Es klingt banal, doch so ist es: Ich habe mein Bestes gegeben. Ich habe innerhalb meiner Ressourcen alles versucht, die Projektkomponente wie geplant umzusetzen. Und ich habe eine Alternative auf die Beine gestellt, mit der zumindest ein Teil der geplanten Projektziele doch noch erreicht werden können – wenn auch in einer adaptierten Form. Wieso sollte ich es also nicht auch so den Geldgebern kommunizieren?

Und auch wenn ich mir selber nichts vorzuwerfen habe, so bleibt doch ein kleiner Zweifel bestehen: werden sie es akzeptieren? Können sie die externen Faktoren nachvollziehen und verstehen, dass bei der freiwilligen Arbeit mit Jugendlichen, diese nicht zu einer Teilnahme gezwungen werden können? Oder werden sie kritisieren, dass ich mehr für die Mobilisierung hätte tun müssen? Oder werden sie vielleicht sogar einen Teil ihrer Unterstützung zurückziehen?

Im Moment weiss ich das noch nicht. Ich werde es aber herausfinden, sobald die Geldgeber im nächsten Reporting darüber informiert werden. Im Moment kann ich mich nur auf etwas stützen: auf das Wissen, dass ich aus meiner Sicht alles nötige getan habe und dass ich hinter meiner Alternative stehe. Und dass ich diese Situation mit all ihren Herausforderungen ehrlich und transparent an die Geldgeber meines Projektes kommuniziere. Dass ich nichts zu verheimlichen habe und zu den Misserfolgen stehe. Und nur das kann ich allen anderen Projektleitenden auch raten. Denn: «Ehrlich währt am längsten».

Jahrbuch der Hilfswerke 2018: Finanz- und Vermögensmanagement Schweizer NPO

Am 4. Dezember 2018 wurde bereits zum vierten Mal das Jahrbuch der Hilfswerke veröffentlicht. Dieses enthält Kennzahlen zum Finanz- und Vermögensmanagement. Zudem gibt es einen generellen Überblick über die Finanzberichterstattung von Schweizer Nonprofit-Organisationen.

In der Schweiz gibt es seit 2003 einen Rechnungslegungsstandard für gemeinnützige Nonprofit-Organisationen (NPO) – namentlich Swiss GAAP FER 21. Generell besteht keine Pflicht diesen Rechnungslegungsstandard zu verwenden. Diejenigen NPO, welche das Gütesiegel der Stiftung Zewo tragen, sind hingegen dazu verpflichtet. Die rund 500 Zewo-zertifizierten Organisationen bieten daher eine gute Datengrundlage für Analysen.

NPO werden transparenter

Bis zum Ende der Datenerfassung im August 2018 konnten bei 91 % der 497 zertifizierten Organisationen Finanzzahlen heruntergeladen werden. Dies stellt einen Anstieg um fünf Prozentpunkte gegenüber dem Vorjahr dar. Zudem wird jeweils erfasst, wie viele Organisationen einen detaillierten Anhang veröffentlichen. Auch hier stieg der Anteil erfreulicherweise von 70 % auf 73 %. Allerdings weisen von diesen 73% noch nicht alle NPO Angaben zu spezifischen Fragestellungen wie der Allokation der Wertschriften oder der Aufteilung des Aufwands aus.

Administrationsaufwand, Reservequote und Vermögensanlage

Die Auswertung derjenigen Organisationen, die den Aufwand in Projekt-, Administrations- und Fundraisingaufwand einteilen, zeigt, dass grössere Organisationen einen tieferen Administrationsaufwand haben. Dies lässt sich mittels Skaleneffekten erklären. Der Fundraisingaufwand ist hingegen bei Organisationen mit einem Betriebsaufwand von über einer Million Schweizer Franken höher als bei kleineren NPO.

Erstmals wurden in der aktuellen Ausgabe Kennzahlen über mehrere Jahre ausgewertet. Bei der Reservequote, welche sich aus dem Verhältnis von Organisationskapital und Betriebsaufwand berechnet, zeigt der Vergleich über drei Jahre ein stabiles Gesamtbild. Rund 20 % der NPO liegen jeweils unter und über der Empfehlung der Stiftung Zewo, die zwischen 3 und 18 Monaten liegt. Betrachtet man die einzelnen Organisationen, wird hingegen ersichtlich, dass es bei rund einem Fünftel stärkere Veränderungen bei der Reservequote über die drei Jahre gegeben hat.

Der letzte Teil des Jahrbuchs widmet sich der Vermögensanlage. Es zeigt sich, dass NPO einen hohen Anteil ihres Finanzvermögens in liquiden Mitteln halten und eher vorsichtig anlegen. Dafür gibt es verschiedene Erklärungen. Verluste auf Wertschriften können beispielsweise zu Reputationsschäden führen. Zudem ist der Organisationszweck zum Teil nur schwer mit Anlagen zu vereinbaren.

Zum Jahrbuch der Hilfswerke und weitere Publikationen des CEPS Basel

Mehr Transparenz schützt und gibt Sicherheit

Es ist bekannt: Förderer wünschen sich weniger Gesuche, dafür bessere. Und Gesuchsteller würden gerne weniger Gesuche schreiben, dafür erfolgreichere. Die Interessen decken sich: Weshalb tut sich trotzdem nur wenig?

Der Schlüssel zu mehr Effizienz liegt in erhöhter Transparenz. Viele Förderer fürchten aber, wenn sie mehr über sich erzählen, dass sie noch mehr Gesuche und Arbeit bekommen statt weniger. Und sie haben Bedenken, dass sie dadurch ihre Vergabefreiheit einschränken. Projektträger auf der anderen Seite haben Angst, wenn sie anderen Gesuchstellern von einer Förderstiftung erzählen, die sie „entdeckt“ haben, dass diese ihnen dann diese Stiftung „wegschnappen“ – Wettbewerb pur.

Aber ohne mehr Transparenz wird es nicht gehen, wird die Schweizer Philanthropie stets ein Stück Geheimratspolitik bleiben, von allen mit grossem Aufwand betrieben und bei vielen von Frustration begleitet.

Mehr Transparenz zeigen heisst nicht, sich wehrlos zu entblössen. Im Gegenteil. Förderer können sich mit mehr Transparenz, so paradox das tönt, sogar besser schützen. Vor unpassenden Gesuchen zum Beispiel. Und sie erhöhen damit auch die Chance, interessantere Gesuche zu erhalten. Dazu braucht es nicht viel. Ein Beispiel: Selten wird der Stiftungszweck in ganzer Breite ausgeschöpft. Aber er ist so publiziert. Deshalb orientieren sich die Gesuchsteller danach und schreiben Gesuche, die niemand will. Schon eine knappe Information darüber, was man nicht fördert, ist da sehr hilfreich. Die Entscheidungsfreiheit bleibt gewährleistet. Und trotzdem gestellte, offensichtlich unpassende Gesuche muss man nicht einmal beantworten. Fazit: Mehr Transparenz ist nicht gefährlich, sondern schützt vor unpassenden Gesuchen und unnötiger Arbeit und gibt Sicherheit, das Richtige zu tun.